供应商新产品开发管理的培训

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1、供应商新产品开发管理的培训周锋08/07/08目的规范奇瑞公司新项目对供应商新产品开发过程的质量管理活动，有效控制供应商零部件的先期开发质量，保证供应商生产的全部零件顺利地通过批量生产认可。范围适用于奇瑞公司所有新项目供应商开发新产品的过程管理，也包括B点开发产品。职责工作流程：1、供应商的选择2、供应商APQP监控管理APQP监控等级主要确定原则：对于结构复杂、加工工序繁多、售后问题突出、配合关系复杂的各种供货状态件，必须实施APQP管理；所有安全法规件原则上都必须实施APQP管理；对于流程性材料、标准件、进口/转口贸易

2、件、结构和工艺简单的零部件以及借用量产车型中已批量使用的零部件均可免于APQP管理；对于借用其他开发进度相对该车型靠前的零部件，且该零部件在其他车型中已经进行APQP管理的零件，同样可以免于APQP管理。注意：奇瑞公司免于APQP管理的外协零部件，供应商必须按照自己的质量管理体系文件要求进行APQP管理（流程性材料除外）；并在奇瑞公司有要求时能及时提供。第一阶段评审的内容、交付物、标准和时间第二阶段评审的内容、交付物、标准和时间第三阶段评审的内容、交付物、标准和时间各阶段评审的内容、交付物、标准和时间评审方法1、文件评审；

3、2、供应商现场进行节点核查（对于设计到保密或供应商不配合的可以采用）。注意：现场节点核查原则上要求设计部门产品工程师和采购质量工程师以及采购员必须同时参与。文件评审的评审标准和结论：由采购质量项目经理对供应商能否进入下一阶段作出最终决定通过——各项工作均已在计划内完成，有效性很高；如果进行了节点核查，其节点核查也同时通过带条件通过——不大于30%的工作没有完成，但均有受控的计划；且不影响项目进度。如果进行了节点核查，其节点核查也同时通过拒绝通过——大于30%的工作没有完成供应商现场核查的评审标准和结论：根据节点核查提问表进

4、行核查，其核查结论直接作为供应商是否通过该阶段的结论。3、供应商各节点现场核查及要求对于风险供应商和关键重要件供应商，原则上需要去供应商现场进行节点核查，此节点核查主要分为P3P4P5三个阶段，由采购质量负责组织实施，设计部门参与协助。具体核查内容见《节点核查提问表》。评分标准与核查结论评分标准：采用得分制，得分较低的项须在核查报告中明确原因；核查结论：通过:得分率不低于80%，否决项得分全部大于8分；不通过：得分率低于80%，否决项得分可以不予考虑。节点核查不通过的供应商，由采购质量项目经理评估确认是否需要进行现场复

5、查，需要复查的，由采购质量再次组织设计部门、采购公司对供应商进行现场核查，不需要复查的，由分管质量工程师负责提供证明性材料关闭遗留问题。4、风险供应商管理：《风险供应商清单》的建立项目组各相关部门结合供应商的配合情况、供应商提供样件的质量和开发进度以及试验等各方面情况提出项目阶段性风险供应商。由提出部门列出具体风险点和风险级别，经项目经理批准后受控；风险供应商的风险确定原则：①、设计和开发能力不足，软件和硬件均无法满足我公司要求的供应商，需要进行风险管理；②、供应商在设备能力方面无法满足产品要求，需进行风险管理；③、供应商

6、开发进度无法满足我公司项目进度要求，需要进行风险管理；④、供应商提供的样件质量不合格，包括尺寸、材料和性能，需要进行风险管理。风险供应商的风险等级确定原则：风险很高的供应商，其等级为红色：①、在设计开发和试验以及设备等各方面能力严重不足的供应商；②、供应商的开发进度无法满足我公司项目进度要求；③、供应商多次提供的样件质量严重不合格，包括尺寸、材料和性能。风险较高的供应商，其等级为黄色：①、在设计开发和试验以及设备等各方面能力不足，但有可控的措施或计划在短期内可以弥补或解决，且不影响项目进度；②、供应商的开发进度推迟，但不影

7、响我公司的项目总体进度；③、提供的样件质量不合格，包括尺寸、材料和性能。风险供应商的处理方式：①、更换供应商；②、开发B点供应商；③、现场节点核查；④、召开专题交流会；⑤、总经理交流会等。风险供应商的过程控制对于《风险供应商清单》中各供应商风险点，由各相应的主控部门负责组织各部门实施解决措施，并对过程加强跟踪，形成的《供应商问题整改纪要》报各部门项目经理进行跟踪评估。对于风险很高的供应商，需要进行现场节点核查供应商风险排除效果评估风险供应商主控部门责任人负责将其整改结果提供给各部门项目经理，由各部门项目经理负责进行评估，确

8、认风险是否可以降低或排除，对于风险不能排除的供应商，责任工程师应对其实施考核。《风险供应商清单》实行动态管理，不定期进行更新，在项目节点核查前应消除重大风险，对于有风险的供应商应有有效可控的措施和计划。各阶段评审报告填写范例