平衡计分卡与人力资源结合

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1、平衡计分卡与人力资源结合:建构企业之人力资源计分卡1.前言2.平衡计分卡之发展3.平衡计分卡之构面4.企业人力资源计分卡5.结论1.前言知识经济时代,人才是企业的最重要资源80%的企业价值来自于企业的人才(DaveUlrich,2001)如何衡量人力资源的绩效平衡计分卡(TheBalancedScorecard)人力资源计分卡(HRScorecard)2.平衡计分卡的发展Kaplan&Norton1992首先提出平衡计分卡概念-何谓有效绩效衡量指标?-如何有效率地执行？平衡计分卡的起源哈佛大学教授RobertKaplan及NolanNorton公司总裁Davi

2、dNorton于1990年针对美国12家包括制造及服务业所进行的一项为期一年的『组织未来之绩效评估制度』研究计划计划完成后二位负责人于1993年及1996年在『哈佛管理评论』发表了“PuttingtheBalancedScorecardtowork”及“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem”平衡计分卡的风潮哈佛管理评论(HarvardBusinessReview)将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一美国财金杂志(Fortune)一千大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡平衡计分卡

3、之三大功能衡量系统策略管理系统沟通工具企业的转变企业淘汰的速度1.1970~198032%的五百大企业已经消失了。2.1980~199047%的五百大企业已经消失了。3.1990~199854%的五百大企业已经消失了。---从美国《财富》杂志如：有形资产逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代；功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。传统绩效管理出现盲点传统的绩效管理之效益一、评估什么，就得到什么结果(Youge

4、twhatyoumeasure.)。二、告知员工，公司重视什么(Whatweemphasize?)。三、让员工知道公司鼓励何种行为(Whatbehaviorwillbeencouraged?)。四、不再仅强调员工作哪些事(whattheydo!)，更强调要做到何种程度(Howwelltheydo!)。?传统的绩效管理之盲点一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户)三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。五、传统的绩效

5、考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。衡量当你对所要表达的事可以进行衡量并以数字陈述时，则表示对此事已有相当了解；当你无法以数字陈述所要表达的事情时，表示你对此事的了解仍是贫乏且不足的。----------洛德。卡文（LordKelvin），1824-1907以往，为了衡量绩效，所以寄托在唯一值得信赖性的“财务性绩效衡量指标”上传统财务绩效指标的缺点企业创造价值活动，并不完全显示于有形资产藉由后视镜驱动（落后指针）单一功能性倾向（与现今跨部门工作的本质不一致）未与企业的长期策略方向结合。财务性衡量指标与企业内部很多层级不相关（财务报表以摘要方式呈

6、现）弥补传统财务绩效指标的不足平衡计分卡的目标和量度是从组织的愿景与策略衍生而来。透过四个构面来考核一个组织的绩效:财务、顾客、内部流程、学习成长。平衡计分卡解决了四个问题:我们能够不断改善及创造价值吗?我们必须在哪些领域中有杰出的专长?客户如何看待我们?我们在股东眼中的表现?学习成长L&G内部流程Process顾客Customer财务Financial企业为什么要导入平衡计分卡因应组织变革做策略与绩效管理之连结如果你不能衡量它，就无法管理它(YouGetWhatYouMeasure!)订定清楚的愿景、策略、衡量指标与行动方案将企业目标具体落实在各层级员工之行动上

7、管理效率/管理语言/管理平台之提升活化数据库与管控功能/发展商业智能什么是平衡计分卡（BSC)BSC是将企业无形之资产撷取描述转化有形资产即企业的愿景、经营策略及竞争优势转化?透过四因子---财务---顾客---内部流程---学习及成长策略主题目标关键衡量指针行动方案四个构面构面一般方法财务投资回报率和经济附加值顾客满意度，保持市场和市场占有率内部流程品质，反馈时间，成本和新产品推介学习与成长雇员满意度和信息系统可获取度财务衡量构面目标衡量手段生存-现金流量表发展-部门的月或季度的销售增长-生产收入-持续的毛利率和税前净利润的增长繁荣-市场占有率和投资回报率的增长

8、财务层面管