《现代采购管理》ppt课件

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1、采购战略、流程和技术四川铁骑力士集团饲料事业部业务和采购80年代：公司之间的竞争90年代：供应链之间的竞争21世纪：竞争优势将是比别人更快乐的革新，运行，预见和捕捉灵活性。战略和采购成功的战略回答下列问题……我们创造了能符合公司战略，满足企业成功的需要的供应商市场吗？采购整合联系到“合作关系管理”，之上还有“分类管理”吗？意识到采购是企业行为的试金石吗？不仅仅是成本节约的记录，而是衡量，并成为战略实施的重要领域吗？摆脱了“成本下降的紧箍咒”吗？采用了战略实施展开方法了吗？建立了企业内部的平台，使得商务效率最大化，价值获得最优化？目前您的采购活动关注于哪

2、个层面？支持业务战略“战略性的业务走向影响供应商市场”整体成本生命周期的成本了解，熟悉供应商市场”降低价格“最低的单位成本”下单“服务于使用者”“及时”“事物管理”关注与实物流通商务订单“购买”共同协作的战术采购战略采购战略采购的角色战略采购定义为：管理供应商和供应商市场，使得他们在目前和未来，为了公司的成功，以你要求他们的方式来响应。战术层面定义为：协调花费，使得形成一个更大的采购量，面对更少量的供应商，从而可以形成从供应商得到更有利的合同优势。战术购买与战略采购流程之间的比较动力来自于特定的物料缺少常常是购买一解决方案而非解决一需求购买市场所能提

3、供的一种职能被动的管理角色购买围绕着活动：交易不属于管理日程不属于战略策划合同管理只覆盖运营花费外包是采购非常重要的活动，由高层领导掌握或独立部门市场和业务需求所驱动解决业务需求影响市场从而满足需求跨职能流程主动的管理角色购买围绕着战略管理日程的一部分战略策划的一部分市场管理，关系管理覆盖所有花费…无例外“外包”或“寻找”来自采购专家线性序列VS流程共享预算到位规范要求合约收费付款供应链计划/了解供应商市场合同和关系战略供应链计划/了解供应商市场供应商选择财务/合同供应商绩效＋关系管理订单/合同/协议很少从这里启动大部分从这里开始软弱上游下游谈判所需物

4、料/服务的重要性购买的时点供应商数量…供应商市场是竞争性的？供应商及其能力的了解（风险和机会）成本和价格的自我评估规格的类型和清晰？详细，功能或指标数量的严格或灵活性需要创新或改革？交流关系（短期或持续）开放性问题讨论对上游的销售预测或市场分析，采购部门需要过滤，修正吗？如果是，如何修正？如果不是，如何控制库存？支撑战略采购的工具：供应商定位它是：一个窗口，由此看到你的业务对特定的外部资源的依赖程度不是一张详细的表格，而是趋势的整体描述战略安全战略关键战术获取战术收益供应商定位相对成本重要性供应商定位：4象限划分X－轴：中点为总体供应商花费的0.5％－

5、1.0％。Y－轴：典型的参数为：供应商重要性（Y轴）你需要考虑到物料或物料组：1、供应商市场具有竞争性？2、目前，有3个以上的可接受供应商？3、物料是我们的最终产品？4、物料受到技术变革而迅速更新？5、有许多法规/标准？6、今天，有可替代的产品/服务？7、今天，有多余的生产能力可获得？8、如果物料短缺，业务将受到严重危害？高高高高高高高高低低低低低低低低战略关键供应商定位：建立战略主题的工具战略安全战术获取战术收益供应商定位相对成本重要性4个象限：战术获取：“最小化卷入”组织上的高效率战略安全：“确保供应”战略关键：“整体资源和供应链管理”战术收益：“

6、以最低的价格为驱动力”供应商定位：宝贵的管理工具战略关键战略安全战术获取战术收益供应商定位重要性相对成本四个象限的划分：库存政策合同期长度关系图价格关注采购员技能设计采购绩效测量日常活动关注点供应商基地管理供应商数量组织设计等待……供应商定位战略关键战略安全战术收益战术获取关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格）关注于操作的简单性保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户成绩出众而所需管理的时间很少关系是“紧密而发展”其他：很好地组织数据供应商的数量非常少（50而不是5000）管理时间只占5－10％整体获取成本可以至少下降10％供应商定

7、位战略关键战略安全战术获取战术收益真正关注于价格和公司的整体成本使我们自己在市场中占优势切合实际的主动寻找供应商市场的深刻了解供应商将我们视为“发展”或“核心”其他体现优秀的市场分析和了解真正的驱动者，如何管理及衡量超高质量的供应商分析切合实际的成本模式准确地测量成本和实际的水平逐年提高财务目标（例如：6－10％降低）35－40％的时间花在这个领域供应商定位战略关键战略安全战术获取战术收益优异的脆弱性分析和管理与价格相关的可能性指数为保障供应，而产生可能高水平的库存与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得到其他：零供应问题紧张的绩效考核风险管

8、理计划的质量和执行特定的关系管理计划供应商定位战略关键战略安全战术获取战术收益仔细地了解供应商