《成功的it项目管理》ppt课件

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1、成功的IT项目管理—IT项目管理关键要素课程约束按时出席手机调至静音积极参与课程案例讨论,可随时提问及分享课程假设学员曾经直接或间接接触过IT项目课前准备分组，并选出小组队长调查：参与或管理过IT项目的请举手！互动：选定一个参与度最高的项目，说出你在项目中的角色，你认为此项目是成功的还是失败的，然后阐述下你认为重要的影响因素；对于项目经理：一个IT项目成功的项目衡量标准是什么？项目经理从哪些关键行动要素保证项目成功？项目定义：为完成某一特定的产品,服务或结果所做的一次性努力项目管理定义：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来达到项目的要

2、求项目管理知识体系PMBOK：对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述本次课程重点：不包括以下部分5个过程启动计划控制执行结束ClosingProcessesInitiatingProcessesPlanningProcessesExecutingProcessesMonitoring&ControllingProcesses9个知识领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理学习了项目管理体系就可以成功的管理项目了吗？我们还需要关注什么？个人参加项目管

3、理培训感受；（理论+实践+思维）体系性知识体系可通过阅读书籍获得；成功的IT项目管理项目管理是一门科学，也是一门实践的艺术；项目管理关键要素；实战经验、失败教训；通过实际案例学管理；课程重点关注：第一部分：什么才是成功的软件项目第二部分：摸清底细第三部分：识别项目干系人第四部分：平衡的艺术第五部分：需求管理第六部分：沟通，还是沟通课程提纲：第一部分：什么才是成功的软件项目符合进度、质量、成本，不一定是成功的项目；不同角色角度定义的成功标准不同；最难定义的是项目经理这个角色，满足多角色目标（公司、团队、个人）；什么才是成功的软件项目？每个干

4、系人（Stakeholder）都成为获胜者（Winner）！英文stakeholder在RUP中的翻译，在项目管理专著中往往译为“干系人”，指所有与项目成败有直接间接利益关系的个人或团体。在软件项目中，往往包括企业的投资者、各级管理者、系统使用者、公司客户，甚至包括企业的合作伙伴和竞争对手软件项目成功标准：W理论W理论好处明确项目的目标：共赢；与客户建立良好的关系；影响项目经理思考决策问题的出发点（冲突）；将项目管理关注度转移到“人”上来；（角度全面，关注最终点）项目组成员的反思：技术创新：要紧密结合业务目标价值（也适用于任何事情）创新的

5、目的是为了更好地满足需求，不为创新而创新；创新，要提倡和实际环境融合，注意利用"天时、地利、人和"条件，较容易的取得成功；不是创新不好，技术不好，效果不好，是自己没有说服别人，没有和最终业务目标价值紧密结合，没有消除管理者的顾虑；第二部分：摸清底细案例分析一：十分钟一个售前项目的策划：M省移动传输网项目项目的诱因是什么？在设定项目成果指标和制订项目计划方面你有多少回旋余地？项目该做多大？什么是可以预见的项目背景和存在的问题？项目提出人（或客户）期待什么样的成果？最后期限？项目优先的优先级？最优的项目结果和最差的项目结果预期项目分析要素：摸

6、清底细弄清具体情况，无论是在项目前期，还是在项目进展过程中；针对总体制定规划，针对具体事务避免头痛医头脚痛医脚；少猜测，探求更多的信息，信息就是力量，“聪明反被聪明误”；留出时间来思考、分析；大忌“我们就开始开发吧”，习惯“预备、瞄准，放！”第三部分：识别项目干系人识别项目干系人失败的案例案例分析二：五分钟项目管理首要且重要任务，识别项目干系人及其角色了解、分析和确定他们的需求和期望设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功项目经理必须从只关心做事转移到非常关注干系人项目全过程要树立干系人思考模式，切忌头痛医头脚痛医脚项目经理思维模式

7、：一切项目活动首先着眼于干系人步骤一：无遗漏地识别出项目干系人步骤二：按重要性对干系人进行分析步骤三：按支持度对干系人进行分析步骤四：项目干系人分析坐标格项目干系人分析的四步法：识别项目干系人案例分析三：三分钟无遗漏识别分析干系人关系及历史渊源步骤一：无遗漏的识别项目干系人分析核心干系人的隐藏潜在需求不能忽略有些不重要的干系人可能的影响步骤二：按照重要性对干系人进行分析与前期的销售人员、对方人员充分交流，获得更多信息，以便正确把握对项目的支持度建立项目管理，统一战线，积极寻求中坚力量的支持干系人的支持度不是一成不变的，需及时调整步骤三：按

8、支持度对干系人进行分析综合分析，整理出干系人分析坐标格重点为应用，结合流程和问题来分析处理方式步骤四：项目干系人分析坐标格回顾及总结：W理论：每个干系人（Stakeholder）都成为____