工程管理中心工作手册 2007-10版

《工程管理中心工作手册 2007-10版》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

工程管理中心业务工作手册(2007年10月版)·二○○五·技术部· 目录NO:1－1工程管理中心日常工作管理准则3NO:1－2工程管理中心主要职能及岗位职责6NO:1－3目标成本管理规定及流程……………………………………………………11NO:1－4工程管理中心合同及文件档案管理规定14NO:1－5工程管理中心设计变更、现场签证管理规定15NO:1－6工程管理中心工程竣工结算管理规定17NO:1－7工程管理中心异地管理规定19NO:1－8工程管理中心与其他部门对接管理规定20NO:1－9工程管理中心战略采购管理规定2430 NO：１－１日常工作管理准则标题：工程管理中心日常工作管理准则页数：页编号：初审：颁布日期：2007年7月日复审：批准：致：目标：明确基本工作制度及行为准则一、准则说明：1本准则适用于天津海贸搜马资产管理股份有限公司工程管理中心全体员工。2本准则自颁布之日起执行。3本准则相关事项由工程管理中心负责进行解释及修改。二、部门职能：见《工程管理中心主要职能及岗位职责》三、部门目标：1.使部门成为公司工程成本控制和费用支出控制的铁闸；2.使部门成为公司有关决策的参谋；3.使部门成为公司制定工程管理战略措施的智囊；4.使部门内每一位员工都成为既是业务能手，同时成为该领域的专家四、部门权限1.项目的投资概算、目标成本、执行成本、限额成本的制定权。2.招投标工作中的经济审核权。3.工程合同的审核权。4.设计变更和现场签证的审核权。5.工程进度款的审核权。6.工程结算的制定权。7.合约框架的审核权。8.战略合作者的采购权。30 1.合格供应商名录的制定权。一、部门日常工作要求：1成本的预控性和计划性：1.1部门员工应养成预控的习惯，对项目可能发生的变更有预见性。1.2部门员工应根据项目的目标成本及控制计划制定相应单项工程成本执行成本及限额成本计划，以便达到成本控制的目的。2任务明确：2.1上级或牵头者在布置任务时，有解释任务目标和要求的义务；2.2接受任务者应用自己理解的方式简明扼要的复述，确认理解正确；2.3接受任务者在总目标或阶段目标前提下与上级协商制定分目标，并及时反馈；2.4布置工作应做到：人员、时间落实，质量要求明确，可追溯。2.5是否能如期完成任务的问题必须特别重视，若因某种原因预计不能如期完成，必须提前向上级提出、说明原因，希望得到团队的支援。3工作的主动性：3.1对自身职责范围内的工作应有清楚认识并主动进行合理的计划，避免做事全凭上级交待的工作态度。3.2对不属职责范围但对公司、部门工作有影响的事情也有义务主动提醒、提供帮助，保持良好的团队精神。4工作的严谨性：4.1工作态度应严谨认真，决策需以多角度分析为前提并对工作成果进行预评估，对撰写的文案必须认真校审。5合理的利用资源：5.1应充分认识到成本管理工作首先是资源的真实合理性及准确规范性，然后才是技术（操作）问题。5.2对自身无法完成的工作，要善于寻求同事、上级、社会的资源支持。30 1.1平时应注重建立积累各种建筑物造价成本及市场建材行情资源，广泛建立造价同行业务联系渠道，并做到资源共享。二、信息反馈制度1向上级领导及各部门反馈的信息必须做到真实、准确、完整和及时；2正常情况信息按照直接上级纵向传递，特殊情况可越级上报但要补报直接上级；3成本控制执行中各类信息的横向传递，应涵盖部门各相关专业人员；4以公司名义文件，应征求各相关专业成本工程师的意见，由主管工程管理中心领导确认后发出；5为提高工作效率达到节约成本的目的，各专业成本工程师可就某项事件的技术（成本造价）问题，从专业角度与项目相关部门沟通、协商、研讨。尽可能形成书面文件，必要时各方会签。6鼓励利用社会资源（各类成本中介机构、造价咨询机构、建材供应商）建立造价信息收集渠道和建材资料库。七、工作计划周报制度a)、周报应按公司要求内容、格式填写；b)、每周五6：00时前以电子版形式发送有关部门；30 NO:1－2部门主要职能及岗位职责标题：工程管理中心岗位主要职能及职责页数：页编号：初审：颁布日期：2007年7月日复审：批准：致：目标：明确岗位主要职能和主要职责一主要职能1.1参与项目立项的工作，对工程项目的预期投资目标进行计划并编制投资概算。1.2编制设计概算，制定项目总体目标成本，并根据工程的进程修订目标成本。1.3负责制定项目招标标底、参与项目的招投标工作。1.4负责合同审核工作，负责审核工程进度款，管理付款台帐。1.5负责对所有项目的工程成本预测、分析、制订目标、修订目标、动态监控管理。1.6负责对项目施工中的设计变更和现场签证的成本测算及监控。1.7负责工程结算，组织结算洽谈、编制结算文件1.8组织成本分析，检讨前阶段成本控制，指导后阶段成本控制；负责进行成本后评估，总结经验教训。1.9负责部品战略供应名录的制定。1.10负责战略供应商的招投标工作。1.11负责项目合约框架的审核工作。二、岗位设置（一）岗位配置原则随着股份公司进入多项目开发局面，工程管理中心人员在结构和数量上应有所增加和改变，根据公司项目需要，基于如下几个方面来考虑人员配置：1、适应公司项目特点要求：股份公司30 现阶段所开发的项目以公建为主，公建项目同住宅项目比较，水电系统、专业设备系统多，且比住宅项目复杂很多，造价占总造价比重高，这就要求我们在人员配置上要专业全面；现阶段在谈项目及在建项目，基本为不良资产重整，大部已完成一部分土建或全部土建，主要工作侧重于专业系统重整和改造，这就要求机电、精装专业人才比重提高。2、专业化分工需要股份公司现在是多项目操作，从人员分工上，按项目分工，还是按专业分工，是一个要选择的问题，目前住宅开发公司一般采用项目分工，1个人负责一个项目或几栋楼，我们的项目涉及专业面广，专业系统比重较高，1个人很难完成，配备多人，造成资源浪费；因此选择专业化分工较好，分成多个专业小组，分别对项目提供专业支持，但在每个项目上设立审算代表制度。审算代表作为工程管理中心派出的人员，主要负责与该项目有关各部门沟通联络，也使其他部门很清楚审算的联系人，顺畅了沟通渠道，提高了工作效率。审算代表收集与该项目有关所有资料，处理该项目现场一切相关业务，根据接受的业务内容，需要部门专业配合的，在部门内部按专业分工要求配合工作，对部门外部以审算代表为对接人。3、加强技术经济分析现阶段，由于专业背景所限，侧重于商务经济方面过多，而在技术选型、方案选择方面考虑较少，技术经济综合分析能力不足。今后，为满足公司对本部门新增的“选择战略合作供应商”的任务，要通过健全专业配置，提高技术经济分析能力，找出最佳的战略合作供应商；4、适应全国化要求：股份公司发展区域是立足环渤海，面向全国，异地项目会越来越多，对成本管理也提出了更高要求，在管理思想上，要培养全国化视野、全国化的成本管理工作思维；在人员配置和选择上，要侧重选择能够进行经常的外地短期工作的员工；（二）部门组织架构在现阶段，同时操作3-4个单体项目的情况下，理想的人员配置结构是5人，其中部门总监1人，分成3个专业小组：土建组精装组机电组专业分布：土建专业2人（必要时候可涉及一些装修），精装专业1人，电气专业1人，暖通专业1人。根据项目增加的进程，相应为各专业组补充专业人员。三、岗位职责部门总监岗位职责（一）成本管理1.对公司已收购的项目，组织编制不同阶段的成本控制指标；30 ２．负责目标成本动态管理，每季度末，对各目标成本进行整体总结，修订，并向公司管理层汇报。（二）招投标管理１．负责对工程量清单、商务标底最终审核；２．主持商务标的谈判，具有最终成交价格建议权；（三）合同管理１．参与有关工程合同起草，负责对合同条款进行复核、审核把关；２．对合同付款过程审批权；（四）工程变更１．负责对工程变更造价最终审核；２．对工程变更过程审批权。（五）结算管理１．负责编制结算审核工作计划。２．负责对结算过程中争议解决和签商。３．负责对结算报告最终审核。（六）战略供应商招标管理１．负责制定公司战略合作范围及工作计划。２．负责组织战略合作供应商的谈判。３．负责向上级汇报战略合作供应商的谈判结果。（七）人员管理１．负责部门的人员配置，对人员聘任有建议权。２．负责对部门人员的培训、业务指导。３．对部门人员考核、奖惩有建议权。（七）其他１．为项目实施提供有建设性的建议；２．负责进行成本后评估，总结经验教训。３．审定或签发部门对内、对外的重要文件。30 专业经理岗位职责（一）成本控制1.对公司已收购的项目，参与编制不同阶段的成本控制指标，并对所参与部分负责；２．根据经营成本目标，负责编制项目的各分项工程限额成本。３．负责审核交工标准，从动态上控制成本。（二）招投标控制：1．根据设计部门提供的施工图纸组织编制工程量清单并对标底复审。２．配合采购中心对投标单位进行资质及业绩考察。３．参与招标中的经济标谈判；参与发标、开标、评标工作，并将评标意见汇总上报公司审定。（三）合同管理１．参与合同起草制定、签订的审核工作；２．对所参与的合同建立项目工程类合同档案；３．负责所参与工程进度部位工程量审核，并按合同付款比例审核工程进度款；４．对所参与的合同建立付款台帐。（四）工程变更1．负责对项目实施中出现的设计变更进行造价测算复审；２．负责对现场签证的造价测算复审；３．履行工程变更审批过程中的技术经济分析职责。（五）工程结算1．参与编制所参与部分结算审核工作计划。２．负责组织所参与部分收集及整理分项工程的材料设备限价价格表、图纸、设计变更、现场签证、涉及造价的会议纪要、图纸部分末施工项目的记录、付款及待垫款、甲供材料设备的领用清单、承包商的结算报价等结算依据。３．负责所参与部分工程量的计算及与承包商的核对和预算单价的核对。４．负责单列清理甲供的预算工程量及承包商超领用量的扣款表。５．负责所参与部分工程结算造价的编制；６．确定结算造价后，按公司结算程序上报审批。（六）后期管理30 1．负责所参与工程结算汇总表和成本执行情况汇总对比，对执行偏差进行造价分析和总结，提炼经验指标，丰富我司造价信息库。专业主管岗位职责（一）成本控制1.　对公司已收购的项目，参与编制不同阶段的成本控制指标；２．根据经营成本目标，参与编制项目的各分项工程限额成本。３．参与审核交工标准，从动态上控制成本。（二）招投标控制：1．根据设计部门提供的施工图纸编制工程量清单并制定标底。２．配合采购中心对投标单位进行资质及业绩考察。３．参与招标中的经济标谈判；参与发标、开标、评标工作，并将评标意见汇总上报公司审定。（三）合同管理１．参与合同起草制定、签订的审核工作；２．对所参与的合同建立项目工程类合同档案；３．负责所参与工程进度部位工程量审核，并按合同付款比例审核工程进度款；４．对所参与的合同建立付款台帐。（四）工程变更1．负责对项目实施中出现的设计变更进行造价测算；２．负责对现场签证的造价测算；３．履行工程变更审批过程中的技术经济分析职责。（五）工程结算１．负责所参与部分收集及整理分项工程的材料设备限价价格表、图纸、设计变更、现场签证、涉及造价的会议纪要、图纸部分末施工项目的记录、付款及待垫款、甲供材料设备的领用清单、承包商的结算报价等结算依据。２．负责所参与部分工程量的计算及与承包商的核对和预算单价的核对。３．负责单列清理甲供的预算工程量及承包商超领用量的扣款表。４．负责所参与部分工程结算造价的编制；30 ５．确定结算造价后，按公司结算程序上报审批NO:1－３目标成本管理规定及流程标题：目标成本管理规定及流程页数：页编号：初审：颁布日期：2007年7月日复审：批准：致：目标：保证不突破目标、合理分配成本一、项目总体目标成本的制定：1.制定的依据：a）项目可研报告的财务投资估算。b）根据已确定的建筑方案或扩初设计编制的设计概算。c）初步确定的交工标准。2．制定过程及审批：由工程管理中心主持编制，相关部门配合，其中，设计部门提供建筑方案及交工标准，采购部门配合市场询价，工程管理中心负责按公司审批程序报批，批复后即为项目总体目标成本，该目标成本也是考核项目管理团队的绩效的依据。其中对一些特殊紧急项目，如一些子项目工程，这时目标成本制定简化程序，根据施工单位报的施工图预算，由工程管理中心进行核对、洽商，经公司管理层审批后作为目标成本。二、目标成本管理分工工程管理中心是成本管理中心，负责成本管理及其相关工作，参与招投标、合同管理，对所有项目的工程成本进行预测、制订目标、动态监控和后评估，相关部门予以配合。   采购部门负责工程材料设备的采购、管理及合格供货商名库管理，通过甲供材料和设备集中采购、统一供应，可以有效地降低采购成本和工程成本。项目公司职能执行部门，参与图纸和施工方案的会审、确定最合理施工方案，同时控制现场签证，确保不超目标成本。设计部门负责设计管理，通过优化设计方案，采用合理结构体系来减少不合理的成本投入，严格控制设计变更，同时配合采购工作，提供专业支持。  财务部作为成本的监督和评估部门，通过定期经营分析会，对各项目的成本支出30 管理进行分析、总结，以指导后阶段成本控制。三、成本管理流程2.1项目投资期的成本管理：2.1.1根据投资发展部提供的项目启动资料，参照相类工程及市场行情，并参照当地建筑定额及取费水平，配合投资发展部编制项目投资预期成本。2.2项目确定阶段成本管理：2.2.1项目投资预期成本经批准后，根据设计部门提供的初步设计方案负责制定项目的初期目标成本。2.2.2初期目标成本经公司领导审批后，负责编制项目的各分项工程限额成本。2.2.3负责审核交工标准，从动态上控制成本。2.2.4根据设计部门提供的施工图纸，负责编制工程预算，并修订初期目标成本，制定项目的经营目标成本和执行成本。2.3项目招投标阶段成本管理：2.3.1根据设计部门提供的施工图纸编制工程量清单并制定标底。2.3.2配合采购中心对投标单位进行资质及业绩考察。2.3.3负责招标中的经济标谈判；参与发标、开标、评标工作，并将评标意见上报公司审定。2.3.4负责合同签订的审核工作并建立项目工程类合同档案。2.4项目实施阶段成本管理2.4.1负责对项目实施中出现的设计变更和现场签证的成本测算和审核，并将审核意见反馈给各职能部门论证并按相应变更额度分别上报相关领导审批。2.4.2负责审核工程进度部位工程量，并按合同付款比例审核工程进度款及建立付款台帐。2.5项目结算阶段的成本管理2.5.1负责编制结算审核工作计划。2.5.2负责收集及整理分项工程的材料设备限价价格表、图纸、设计变更、现场签涉及造价的会议纪要、图纸部分末施工项目的记录、付款及待垫款、甲供材料设备的清单、承包商的结算报价等结算依据。2.5.3负责工程量的计算及与承包商的核对和预算单价的核对。2.5.4负责单列清理甲供的预算工程量及承包商超领用量的扣款表。30 2.5.5确定结算造价后，按公司结算程序上报审批。2.6项目后期收尾阶段成本管理2.6.1负责编制项目工程结算汇总表和成本执行情况汇总情况说明，对整体工程项目进行造价分析和总结，上报公司领导审阅。四、目标成本的调整：目标成本计划的调整分为三个方面原因，分别说明：（一）不可抗力1）国家政策调整。2）政府主管部门管理上的变化。3）原材料市场实际供应情况与制定目标成本计划时发生较大变化。当出现以上情况时，应允许对成本计划指标进行调整，履行超目标成本审批后，工程管理中心进行目标成本调整。（二）招标阶段1、编制某项工程招标标底时，当标底高于目标成本10%以上时，必须立即向主管招投标的相关领导汇报，决定是否降低标准或提高目标成本；2、某项工程招标完成后，中标标底仍高于该项目目标成本，工程管理中心应向公司申请调整该项目标成本或公司组织会议讨论降低相关标准，使成本降至到目标成本以下，由工程管理中心与中标单位协商解决。（三）工程变更：详见工程变更流程文件五、目标成本计划实施情况的总结：工程管理中心应在工程结算后，及时归纳和总结成本计划实施结果，并将有关建议及经验教训向公司有关部门反馈。30 NO:1－４合同文件档案管理规定标题：工程管理中心合同文件档案管理规定页数：3页编号：初审：颁布日期：2007年7月日复审：批准：致：目标：保证文件、技术资料档案准确完整。严格执行股份公司合同管理规定1、负责造价咨询类等合同的主办；2.负责项目的前期类、配套类、设计类、工程类、采购类合同的审核、监督、付款、结算、评估工作。3.各类合同执行中的文件（如设计变更、现场签证、工作联系单、领导审批文件）各主专业审算人员分别保管，待合同竣工结算后统一归档管理。4.合同审核程序按照股份公司的合同管理规定执行。30 NO:1－5设计变更、现场签证管理规定标题：工程管理中心设计变更、现场签证管理规定页数：2页编号：初审：颁布日期：2007年7月日复审：批准：致：目标：控制工程成本。█设计变更1、设计研发中心应对设计变更负责，严格控制设计变更的发生。2、施工图设计变更须经公司批准。设计变更涉及费用的，由设计研发中心出具变更图纸及变更原因说明，工程管理中心负责经济测算，测算出变更造价。3、目标成本目标范围内的设计变更：单笔变更造价在５万元以内的经项目总经理批准后执行；单笔变更造价在５～２０万元，须由区域执行总裁CAO批准后执行；单笔变更造价２０万元以上，需由股份公司总经理（CEO）批准方可执行。4、目标成本目标范围外的设计变更：单笔变更金额超目标成本在１０万元以内的由区域执行总裁CAO批准后执行；单笔变更金额超目标成本１０万元以上，报批经股份公司总经理（CEO）批准方可执行。工程管理中心对目标成本进行调整。5、施工单位提出的涉及工程造价增加的设计变更，要明确增加的费用由施工单位承担（由于设计缺陷问题除外）。６、在保证设计质量前提下，施工单位提出的涉及工程造价减少的设计变更，明确减少的费用可以奖励施工单位５０％，因降低设计质量标准而减少的费用应在工程结算中扣减。█现场变更签证1、在施工过程中应严格限制现场签证，反复对照合同及有关文件规定慎重处理，凡实行造价大包干的工程及虽按预算结算，但在取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工中不办理任何签证。30 1、签证事项应符合设计意图及合同预算有关要求，签证内容必须真实、明确、具体，具备工程量计算依据。2、所有签证必须按当时发生当时签证的原则在事发后五日内办理，严禁事后补签，随意、随时的补签无效。3、现场签证须由经办工程师、项目总经理及监理公司现场管理人员签名，并由工程管理中心审核并计算变更造价后报批后方可与承包单位签署。4、签证造价在目标成本目标范围内的报批：单笔签证造价１００００元以内签证由项目总经理审批生效。单笔签证造价１００００～５００００元的，经由区域执行总裁CA0批准后生效。单笔签证造价５００００元以上，报批经股份公司总经理（CEO）批准方可执行。5、签证变更造价在目标成本目标范围之外的报批：单笔签证造价２００００元以内由区域执行总裁CAO批准后生效。单笔签证造价２００００元以上，报批经股份公司总经理（CEO）批准方可执行。工程管理中心对目标成本进行调整。30 NO:1－6工程结算管理规定标题：工程管理中心工程结算管理规定页数：2页编号：初审：颁布日期：2007年7月日复审：批准：致：目标：保证结算顺利完成。一、结算的依据单项及分部分项工程的竣工验收证明、工程挡案的移交确认书、乙方结算书、甲供及甲控材料设备清单、合同及补充合同、设计变更、现场签证、工程、采购部门确认的竣工图纸、涉及造价的会议纪要等。二、编制程序第一步:编制结算审核工作计划。第二步:收集及整理分项工程的材料设备限价价格表、图纸、设计变更、现场签证、涉及造价的会议纪要、图纸部分末施工项目的记录、付款及待垫款、甲供材料设备的领用清单、承包商的结算报价等结算依据。第三步:工程量的计算及与承包商的核对。第四步:预算单价的核对。第五步:单列清理甲供的预算工程量及承包商超领用量的扣款表。第六步:确定结算造价后，按公司结算程序上报审批。三、结算编制的要求1．工程管理中心人员负责全部工程采购合同的结算。2．主体工程项目按乙方提供结算、结算手续完备后2个月内核对完毕。3．其它工程项目按乙方提供结算、结算手续完备后10—30天内核对完毕。4．核实竣工图纸的完整性。5．编制说明要详细，含竣工图纸名称、套用的定额、计费标准、人工补差、材料价格、未含项目等。6．编制及审核确定的结算封面及编制说明必须采用公司的标准格式。7．项目公司采购中心必须建立三方及甲供材料的领用台帐，对领用单的原件进行存档，便于结算扣减。30 8．填写竣工结算前需具备完善手续。四、结算单价的确定1．以合同及招标价为主。2．同预算项目相同的分项，单价必须相同，不得调整。3．增加项目的结算单价按合同规定的方法计算单价。4．设计中的分项工程做法在定额上即不能换算，又不能套用时，必须编制补充单价。五、结算造价的确定l．设计变更及现场签证分类计算并当月结算。2．预算造价+设计变更+现场签证=结算造价。3．扣除甲供材料的多用材料费(领用甲方材料数量减预算实际用量的差量乘甲方订货单价)。4．扣除预算中的未施工项目的造价。5．材料价差严格按公司的材料限价调整。30 NO:1－7　异地项目管理规定标题：工程管理中心异地项目管理规定页数：１页编号：初审：颁布日期：2007年９月日复审：批准：致：目标：保证对异地管理顺畅和控制。异地项目对投资成本控制的关键在于对当地的建筑市场造价水平和地区材料差价的掌握，核心是地方材料价差和人工标准、机电系统设置差别较大，且南北方差别较大。成本审算工作与现场结合很紧密，需要经常赴现场工作，管理半径过大，人力成本和交通成本增加很大，在管理上和经济上均不合理，在管理需要做一些调整。一、管理架构调整北方区域管理总部与总部在一起办公，北方区域管理总部业务工程管理中心可以直接负责，在每个项目设置审算代表，根据项目特性和位置，决定该审算代表是专职驻现场或者兼职；南方区域管理总部位于上海，距离较远，在管理上在南方区域管理总部派出工程管理中心，负责南方地区的项目成本审算工作，南方工程管理中心在南方每个项目设置审算代表，根据项目特性和位置，决定该审算代表是专职驻现场或者兼职。二、人员配置在总部工程管理中心根据全国项目增加进程，增加专门成本审计人员，加强对全国项目成本控制和招投标流程的审查。派出的南方工程管理中心人员原则上在当地招聘，由总部人力部配合工程管理中心招聘和任免，接受区域管理总部业务指令和协调管理。南方工程管理中心人员根据南方业务开展进程进行人员配置。三、业务管理异地项目成本管理依据本业务手册进行工作，保证全国成本管理统一性和标准化推广。１、项目选择阶段30 在项目选择时，区域总部工程管理中心应当跟据项目所在地的建筑市场进行调研，了解当地的造价行情、材料价位、人工费用水平，掌握第一手资料。配合投资发展部制定项目的投资估算指标，为项目决策提供经济依据。２、目标成本制定权在总部，区域工程管理中心为执行部门；在项目选定后，总部工程管理中心协助当地公司在当地聘请一家造价咨询公司作为合作伙伴，为我公司提供当地建材价位和建筑造价，使我们能够比较准确地掌握当地的建筑造价水平。根据设计部门提供的建筑方案和投资期测算，总部组织编制项目的初期目标成本。根据设计部门提供的施工图纸，区域工程管理中心负责编制工程预算，并修订初期目标成本，经总部工程管理中心审核，按程序报批后作为项目的经营目标成本，作为项目考核依据。３、项目实施阶段（１）工程预算：原则上由区域工程管理中心负责编制，总部工程管理中心具有复核权，主要对１００万元以上预算复核。（２）工程商务招标：原则上由区域工程管理中心组织、洽商，３００万元以上标底报工程管理中心审定。４、工程变更　日常工程变更区域工程管理中心依据业务手册进行工作，在审批权限授权如下：（１）设计变更：单笔变更造价２０万元以上，要报总部工程管理中心复审。超目标计划单笔变更金额超目标成本１０万元以上，要报总部工程管理中心复审。　（２）现场签证：单笔签证造价５００００元以上，要报总部工程管理中心复审。超目标计划单笔签证造价２００００元以上，要报总部工程管理中心复审。５、项目结算管理 　日常工程结算由区域工程管理中心依据业务手册进行工作，在审批权限授权如下：（１）工程结算额超出合同额２０％以上的合同结算要报总部工程管理中心复审；（２）１００万元以上合同结算要报总部工程管理中心复审；30 （３）总包单位结算，总部工程管理中心派出审算代表参加，结算结果报总部工程管理中心复核。６、定期审计　　原则上每季度总部工程管理中心派出专人对异地项目公司的成本管理进行抽查审计，主要审核招标手续、程序，造价依据，工程变更等是否合理和规范，提出整改意见。30 NO:1－8与其他各部门对接的内容管理规定标题：工程管理中心与其他部门对接的内容管理规定页数：2页编号：初审：颁布日期：2007年7月日复审：批准：致：目标：保证各项工作顺利进行。1与设计工程部（前期阶段）1．1了解项目前期情况，跟踪土地手续办理、项目投资计划，设计、勘察合同的执行；1．2配合制定项目前期各项费用制表1．3制定的项目前期目标成本；2与设计工程部（设计阶段）2.1与设计工程部共同研讨初步设计方案。2.2制定的目标成本及时通知设计工程部进行限额设计控制设计成本。2.3参与设计工程部对设计单位的考察与设计招投标工作。2.4配合设计工程部审核设计合同，并监督合同的执行及付款情况。2.5审核施工图并将审核意见及时反馈给设计工程部。2.6负责审核设计变更并进行经济评估，将结果及时反馈设计工程部。3与采购招标部3.1参与供方考察、评估。3.2依据设计提供的施工图纸负责编制工程量清单提供给采购招标部，及时向采购招标部提供项目的采购成本限价。3.3参与组织评标，主持经济标谈判。3.4参与发标及开标。3.5负责合同的审查3.6工程管理中心项目代表参与甲分包、甲供、甲方指定、甲方限价的每项材料设备的第一次进场验收，对照封样样板进行验收。3.7工程管理中心项目代表参与合同的竣工验收及合同结算工作。3.8提供战略合作供应商名录。30 4与项目公司4.1工程管理中心项目代表负责与项目公司有关的事宜，处理与合同关系单位的协调工作，处理现场变更、签证有关的造价问题，对变更进行经济测算，将变更造价反馈项目公司报批。4.2．协助项目公司进行成本动态控制；4.3．协助项目公司办理工程款的支付；4.4发生设计变更、现场签证的隐蔽工程等日后无法进行工程量计量的部位，工程管理中心项目代表到现场进行察看、取证。4.5工程管理中心项目代表参加项目公司例会。5与营销中心5.1积极配合营销中心的营销工作。5.2对营销中心提出的为提高买点而要求的变更进行经济评估并及时反馈给营销中心。5.3对营销中心主办的涉及工程制作类合同造价进行审核，确认。30 NO:1－9集中采购管理规定标题：工程管理中心战略采购管理规定页数：2页编号：初审：颁布日期：2007年10月日复审：批准：致：目标：保证全国化发展速度、降低成本1．目的为保证天津海贸搜马资产管理股份有限公司全国化发展战略的顺利实施、降低同一采购品种分别采购的成本、简化公司的采购环节、提高采购工作效率、有利于质量的统一控制，为此特制定本管理规定。2.适用范围本管理制度适用于天津海贸搜马资产管理股份有限公司所有项目中能形成批量的机电设备、精装修材料与部品的采购。3.原则3.1透明公正原则整个采购过程必须有充分的透明度，与其他部门间积极配合、全面沟通、信息共享，所有采购决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。3.2资质审查原则所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的合格承包商/供应商才能参加投标。3.3充分竞争、择优中标原则每次招标都应有充分适量的投标单位参与投标，保证招标具有充分竞争性，应选择具有充分竞争优势的单位中标。3.4保密原则投标文件、评标过程、谈判内容、未发放中标通知书前的定标意向等，都是公司的重要机密，不得泄漏或作不当承诺；公司应要求各投标单位对自己的投标资料保密，防止串标。3.5可追溯原则30 招标采购资料，包括：供方考察评估审批表、招标采购知会单、招标文件、投标文件、开标和谈判纪录、评标资料、定标审批表、相关会议纪要等，须及时整理归档，妥善保管。3.6廉洁奉公原则所有与招标工作相关的员工必须遵守公司有关规定，维护公司利益，保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的工作。3.7公司现行采购招标文件适用原则公司现行《采购招标文件》是一套闭合的管理体系，但缺少有关集中采购及战略合作的专篇，由于集中采购及战略合作在行业内也较少采用，成熟经验少。本管理规定只是集中采购工作应考虑的原则，是对公司现行《采购招标文件》的补充，因此公司现行《采购招标文件》与下列条款不相冲突的内容及附表仍适用于集中采购及战略合作工作。4．集中采购工作步骤4.1集中采购内容的确定各区域将项目合约框架和项目总体招标计划报送工程管理部审批时，工程管理部对合约框架是否符合工程集约化原则提出意见并列出应属于集中采购的内容。对于总部工程管理部能满足项目总体招标计划的集中采购内容则确定由总部以集中采购的方式采购，其余内容仍由区域采购部采购。4.2战略供应商的收集集中采购内容确定后，通过网上查找、公司网站发布信息和其它渠道等方式收集供应商企业名单，经过分析筛选出优秀的企业与之联系，发出战略合作意向邀请书，请他们投送企业资料，最终决定候选投标企业。4.3招标方式机电设备类采用产品系列报价方式。装饰材料类分两种方式，一种是生产商或一级代理商直接投标，另一种是与大型建材零售商进行长期战略合作。部品类采购方式采用我方提供标准配置图由生产商直接报价商谈的方式。4.4招标流程招标采购的进程分为以下四个阶段：招标计划阶段、招标准备阶段、招标实施阶段、合同签订及实施阶段。30 4.4.1招标计划集中采购的招标工作内容与专项项目招标内容有许多不同，比如专项项目招标一般只是我们要对供应商作资格预审，而战略合作供应商对我们也要作详细的调查。因此，在制定集中采购招标计划的工作内容时要务求实际，在与供应商初步接触后总结制定后续工作内容，同时要把各项的工作时间考虑充足。计划分为三个级别：第一级是战略采购总体计划，是对机电设备、精装修材料、部品的采购总体的工作计划及人员任务安排，其工作结果是对战略采购总体的部署；第二级是分别对机电设备、精装修材料、部品作战略采购类别实施计划，工作结果是分解出招标产品明细、各产品的技术要求、商务标和技术标的编制等；第三级是对产品实施的战略采购产品招标计划，工作结果是直接与供应商达成战略采购协议。4.4.2招标准备与专项项目招标准备工作有些不同，集中采购要充分展示我们企业的发展规模、投资额度、资金来源及保障、企业的诚信表现等。要实事求是，做得到的不能不说，做不到的坚决不说，这是诚信的体现和法律的约束。展示的平台包括：公司网站、公司期刊、战略采购合作专题介绍等。4.4.3招标实施步骤同公司的采购招标文件，其中机电设备类采用综合评分法，技术标邀请外部专家评审，精装修材料与部品采用最低价中标法但同时还应考虑付款方式的优惠和企业能提供的服务项目。4.4.4合同签订及执行集中采购的战略合同由总部工程管理中心负责签订，各区域负责执行。各区域采购招标部根据战略合同还要与战略供应商签订采购执行合同，明确供应数量、供应时间、货款计算及其他约定等。30 附表：设计变更审批表（2007年9月版）合同名称：变更编号：施工单位：原合同编号：主办部门：所属项目：事项名称及范围：提出部门：□设计院□设计部□项目部□销售部□施工单位□监理□客户签证原因签证内容主管经理：部门负责人：工程管理中心部经济评价估价金额：主审人：复审人：技术经济评价：评价人：项目总经理财务副总CAO总经理30 现场签证审批表（2007年9月版）合同名称：变更编号：施工单位：原合同编号：主办部门：所属项目：事项名称及范围：提出部门：□设计院□设计部□项目部□销售部□施工单位□监理□客户签证原因签证内容主管经理：工程管理中心部经济评价估价金额：主审人：复审人：技术经济评价：评价人：项目总经理财务副总CAO总经理30 工程合同结算审批表所属项目公司：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2007年９月版项目名称施工单位合同编号合同执行部门工程内容名称金额(万元)备注原合同造价施工单位报送结算造价工程管理中心主审复审甲乙双方最终确认审定结算造价总经济师项目总经理CAO财务副总总经理30 天津海贸搜马资产管理股份有限公司目标成本调整审批表编号：　　　　　　　　　　　　　　　所属项目：工程名称主办人合作单位申报日期目标成本增（减）成本变更原因详细说明主办部门项目公司财务部CAO财务副总总经理30