《企业财务预算管理》ppt课件

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1、《财务会计学》第四讲企业财务预算管理中央党校经济学部陈宇学本讲主要内容一、预算管理是确保企业战略贯彻落实的有效工具二、全面预算管理体系三、全面预算管理应注意的一些问题一、预算管理与企业战略“知天知地”“知己知彼”“不战而屈人之兵，善之善者也”孙子兵法（约公元前360年）企业家要回答的三个问题目标是否明确战略是否正确战略能否执行如果回答“否”…如果回答“是”什么是战略？战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性、专一性和统一性。目标战略环境资源和能力企业成功的基础3分战略7分执行不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。－－《基业长

2、青》战略执行：缺失的一环重战略而疏执行；70％的首席执行官（CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力我国企业预算管理中的问题轻预算的观念预算制定问题预算执行问题轻视预算的观念认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化；认为预算是财务部门的事情，并不能有效地提高本部门的运营效率；认为预算编制中基于市场的因素不断变化，可能使预算流于形式。预算制订问题各部门的经营目标定的过低；各部门编制的计划比较零散，相互之间缺乏协调性，容易造成资源分配的冲突；预算确定的目标与各负责人的职责

3、不相匹配；无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长。预算执行监控问题各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况；预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制；部门绩效考核缺乏基础和比较对象。二、全面预算管理体系预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保障全面预算管理公司远景与战略的数量化和价值化“只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识。”（威廉•汤普森，1824－1907）“如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么实际上你所知无多；如果你所知无多，

4、就无法管理企业。”（韦尔奇）预算管理过程编制计划控制业绩评价将计划用数量和表格形式反映出来形成预算将企业的总体目标和规划用文字说明经理使用预算指导、监督和调节经营活动经理使用实际数与预算相对比的报告作评价反馈反馈全面预算管理体系组织保障预算的形式及其编制依据预算的编制程序和方法预算的执行与控制预算的调整预算的分析与考核（一）组织保障1、企业法定代表人2、预算委员会3、企业财务管理部门4、企业内部生产、投资等职能部门5、企业所属基层单位1、企业法定代表人对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负

5、责。2、预算委员会主要拟订预算的目标、政策；制定预算管理的具体措施和办法；审议、平衡预算方案；组织下达预算；协调解决预算编制和执行中的问题；组织审计、考核预算的执行情况；督促企业完成预算目标。预算委员会的作用核心作用：提出预算要求；对预算进行规划和管理。经理人员应该熟悉：预算委员会的组成预算委员会的活动预算委员会的组成预算委员会由3部分人员组成：公司最高管理层高级管理人员（部门经理）会计部门预算委员会的组成大公司设有预算经理或专职人员，协助财务经理或财务总监做好预算工作，其职责为：启动预算程序；协调各部门间的业务；提供部门预算的咨询意见；召集或主持预算工作会议；预算执行中的指导预算的

6、监督、修改和检查。预算管理委员会的活动确定预算周期确定分期预算的周期确定各部门收入和费用项目的内容确定预算分项目的具体内容颁布预算指南表格格式和内容设计所使用的假设条件编码预算管理委员会的活动审查部门各项预算数据和内容是否符合公司经营目标；审查部门各项预算数据和内容的真实性和可行性；向各部门提出各种问题；计算各种可能出现问题的影响程度，并提出和评估问题的解决方案；汇总并编制公司总预算；协调解决预算汇总中出现的各种问题。预算管理委员会的活动出现重大问题时，预算委员会必须立即给予明确指示，或召集会议讨论研究具体解决方案；如果问题仍然无法得到满意解决，必须立即修订预算；之后，预算管理委员会

7、将按照年度或业务周期继续从事下一个阶段的预算工作。3、企业财务管理部门在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作；跟踪监督预算的执行情况；分析预算与实际执行的差异及原因；提出改进管理的措施和建议。4、企业内部各职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作；配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作；其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预