ibm销售方法论总结

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1、IBM销售方法论总结提升销售绩效的方式从提升销售技能、使用销售策略发展到运用基于销售流程的销售管理和销售辅导，从而提高销售团队的整体绩效销售领导力销售流程43215销售技能顾问式销售如何管理销售-销售领导力管道管理销售辅导团队领导销售策略政治解决方案竞争商机评估如何销售-销售方法论销售方法论总结销售方法论的内在逻辑销售方法论与销售管理销售方法论希望帮助销售人员在恰当的时间销售恰当的东西给恰当的人准确定义的统一的销售流程是销售团队陪同客户成功的指导，这包括销售人员在各个阶段的工作和可验证的成果我们的销售流程监控实施确保客户满意度完

2、成交易与客户一同制定解决方案,回应竞争协助客户建立购买愿景了解客户的商业和IT环境SSP-1SSP-2SSP-3SSP-4SSP-5可验证的成果进展发现确立确认赢再赢51实施解决方案并评估绩效4解决关键问题并做出决定3选择解决方案2策略规划与确立需求商业环境改变客户的购买流程销售方法论在准确的判明了商机所处的阶段之后，关键是如何持续的推进商机的进展，而这取决于客户从其购买流程的一个阶段走向下一阶段时最关心问题是什么51实施解决方案并评估绩效4解决关键问题并做出决定3选择解决方案2策略规划与确立需求商业环境改变销售方法论发现确立确

3、认赢再赢电信真正理解我的需求吗电信可以比别人更好的满足我的需求吗？电信的解决方案能成功吗？电信的解决方案能够提供我们期待的价值吗？慢慢慢这四个客户最关心的问题对应的正是销售人员应该在商机进展的过程中时刻询问自己的问题，从而全面的评估和掌控商机的进程这样的商机评估的核心观念在于自始至终对商机的四个侧面的全面评估指导了销售策略、行动和资源投入，其目的在于使商机不断向有利于我们的方向转化商机评估的重点在各个阶段由于客户的关注点不同而有所不同，商机的竞争态势的分析是基于决定商机归属的关键成功要素客户的视角关键成功要素电信的视角电信真正理

4、解我的需求吗？电信可以比别人更好的满足我的需求吗？电信的解决方案能成功吗？电信的解决方案能够提供我们期待的价值吗？这是真正的商机吗？我们能竞争吗？我们能赢吗？值得赢吗？客户采取迫切行动的理由完整的解决方案和独特的业务价值真正的决策者的支持解决方案的价值导论竞争性营销基础5建立持久竞争优势OKCT机会分析影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术OpportunityAnalysisKeyDecision-MakingProcessCompetitivePositioningTactics1234OKCT四步法同样旨在基于对商机在

5、销售流程的第三阶段时的评估而推出针对竞争对手的策略与行动OKCT四步法中的针对电信业务的研究成果可以作为我们后续的方法论讨论中的有益参考对应于客户关注的四个关键问题，我们需要确定上海电信大客户部统一的商机评估与掌控的标准----这是真的商机吗？--日期：日期：是正确的时间吗？“没有需求”=“没有销售”上海电信竞争对手1竞争对手2上海电信竞争对手1竞争对手2客户的需求对应其业务发展方针吗?客户有足够的预算吗？客户有使我们推进销售的授权吗？客户有采取迫切行动的理由吗？客户有同我们合作的理由吗？商机评估表-2----上海电信可以参与竞

6、争吗？----日期：日期：我们是否有能为客户交付最佳价值的“正确的方案”上海电信竞争对手1竞争对手2上海电信竞争对手1竞争对手2我们的方案满足客户的业务需求吗？我们的方案符合客户的技术要求吗？谁在帮客户建立购买设想[我们？还是竞争对手？]谁目前与客户的关系最好？[我们？还是竞争对手？]客户正式的决策流程被我们清楚的定义了吗？谁可以提供独特的商业价值？[我们还是对手？]谁可以提供最好的资源、风险管理和时间表？[我们还是对手？]SL商机评估表-3----上海电信能赢吗？----日期：日期：我们在同客户中“正确的人”讨论并合作吗？上海

7、电信竞争对手-1竞争对手-2上海电信竞争对手-1竞争对手-2客户非正式的决策流程我们了解吗？我们是否在与正确的人讨论？（具有权力和影响的人）我们在客户内部有没有教练和支持者？我们知道客户对获胜交易的评估标准吗？我们有可以帮助赢取此客户的参考资料和业绩记录吗？SL商机评估表-4----对上海电信来说值得赢吗？----日期：日期：是对我们和客户都有最佳商业价值的"正确的双赢交易"吗？上海电信竞争对手1竞争对手2上海电信竞争对手1竞争对手2我们清楚的了解此交易将向我们提供多少利润吗？[短期／中期／长期业务？]对客户和我们是双赢交易吗？

8、是对我们资源的最好的利用吗？此交易符合我们现有的可重复利用的解决方案包吗？此交易有对客户和我们都不利的风险吗？此交易能够作为有价值的参考案例吗?SL任何销售工具和策略的目的都是为了提高销售人员对商机的洞察力，并根据商机所处的特定阶段和情况，采取最适当的行动推进商