《工作目标设定培训》ppt课件

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1、工作目标设定培训业绩管理的双向性资源需求分公司的目标部门的目标团队与个人的目标业绩管理是一种双向的信息流企业的目标公司的业务计划是自上向下的员工将公司与团队的工作目标融于业绩计划中管理的3个基础管理是通过他人之力，完成工作目标的一个互动过程您对下属的需要远远大于他们对您的需要您的价值不是来源于您做了些什么，而是您的下属做了些什么员工业绩管理流程工作目标工作业绩业绩评估业绩评定薪酬与奖励培训与发展能力素质激励直属主管的指导内部和外部环境员工业绩管理三步曲设定目标业绩评估检讨指导制定下属员工工作目标流程准备工作进行沟通达成共识作出承诺分

2、析下属的职责、能力、强弱项等，然后根据您的工作目标做出分解根据您的工作目标分解对员工提出您对他们的期望。此外，让员工提出他们对自己工作目标的意见，进行双向沟通您和员工在经过讨论后对来年员工的工作目标和权重达成一致的意见将双方对工作目标达成一致的意见利用“中国网通员工工作目标管理表”记录并签字作出承诺制定下属员工工作目标流程搜集员工工作业绩评估表、职位说明书等，配合您对员工日常工作的观察，评估员工的能力、强弱项和激励因素回顾您来年的工作目标，分析员工在那个方面最能发挥其强项并支持您的工作初步拟定员工的工作目标，建立工作目标的量化指标和

3、业绩标准既注重结果，又注重过程。考虑工作目标的5“W”和1“H”为什么要做？Why？结果是什么？What？由谁来负责，有谁参与？Who？什么时候完成？When？在那里做？Where？怎么做？How？制定您的沟通策略命令式、推销式、参与式、授权式准备工作进行沟通达成共识作出承诺沟通策略告诉式适合用于能力较弱，积极性不高的员工领导界定角色和任务并告诉下属如何完成指示性行为非常突出推销式适合用于能力较弱，积极性高的员工领导界定角色和任务并鼓励下属去完成指示性与支持性行为同时出现参与式适合用于能力较强，积极性不高的员工领导与下属共同界定角色

4、和任务并让下属决定如何完成领导的角色是促进和沟通授权式适合用于能力较强，积极性高的员工下属自己界定角色和任务并决定如何完成领导很少提供指示和支持制定下属员工工作目标流程让员工提出对来年工作目标的意见善用提问技巧用开放式问题让员工充分发表意见用封闭式问题确认员工的意见细心倾听员工的意见讨论您初步拟定的工作目标、量化指标和业绩标准讨论工作目标的5“W”和1“H”准备工作进行沟通达成共识作出承诺制定下属员工工作目标流程争取员工对工作目标的认同能有效提高员工的工作投入程度要注意达成共识的是工作目标，不是对工作的一个良好的愿望空泛的内容只是对

5、工作的愿望工作目标需要有具体明确的内容检查达成共识的工作目标是否符合SMART工作目标的标准SpecificMeasurableAchievableRelevantTime-Bound给每项工作目标拟定一个权重注意需要区分不同职位在同一项工作中的层次准备工作进行沟通达成共识作出承诺工作目标Specific（明确）工作目标具有明确的描述，让员工容易准确理解其需要负责的工作和需要达成的结果Measurable（可量度）工作目标在数量/质量的完成度可量度Achievable（可完成）工作目标具有挑战性，同时具备完成目标的客观条件Relev

6、ant（有意义）工作目标对员工有意义，符合员工个人事业发展需要Time-Bound（有期限）工作目标有明确的完成工作目标的时限SMART工作目标举例不够SMART做好员工工作目标制定和员工业绩评估工作。SMART在8月16日前按照公司规定100%完成下属员工的工作目标制定工作在2003年3月31日前按照公司规定100%完成下属员工的员工业绩评估工作制定下属员工工作目标流程员工工作目标是来年员工工作的方向，必须有文字记录，并经双方签字作出承诺填写中国网通员工目标管理表员工目标管理表经双方签字生效员工目标管理表不是一个形式，需要随着员工

7、的工作进度定期进行检讨，在必要时进行修正，在财年末的员工业绩评估中作为重要的参考依据。所以，需要以下三方存档：经理员工人力资源部若员工在财年当中部门有变动，旧部门经理应该在员工调出前做业绩评估，新部门经理应该与员工重新制定工作目标准备工作进行沟通达成共识作出承诺工作目标设定表格基本信息员工关键职责描述员工关键业绩指标员工工作目标签字确认，作出承诺业绩指导员工日常工作目标：将业绩评定结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合；激励鼓励符合企业发展方向的个人表现定期回顾经常性指导