中国公司管理跨国企业的经验

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1、中国公司管理跨国企业的经验胡雄卿秋山国际总裁随着中国经济的飞速发展，在全球经济一体化的浪潮中，越来越多的中国企业出于种种原因开始投入大量资金进行海外公司并购的操作。但企业并购本身是一项复杂的系统工程，并购后成功地管理整合则更加困难重重，如何制定全球战略、如何适应国际法律环境、如何处理改革阻力、如何面对文化冲突以及如何整合公司资源等等问题让许多中国企业在跨国并购中付出了巨额的学费——无论是国内家电业巨头TCL合并汤姆森或是上海汽车收购韩国双龙，并购后的管理都面临着巨大挑战。上海电气集团股份有限公司（简称上海电气），

2、在全世界共有核心企业60余家。2001年上海电气集团以区区900万美元的代价收购日本秋山印刷机械公司的案例引起的广泛关注，正是因为它成功的并购后管理。沃顿知识在线（以下简称“问”）：当时为何选择秋山作为收购对象？胡雄卿（以下简称“答”）：创办于1948年的日本秋山印刷机械株式会社在原社长小岛泰隆的率领下，由一个家庭式手工作坊发展到世界第六大和日本第三大印刷机械制造企业。其全盛时期，有雇员460名，营业额180亿日元。虽然“秋山机械”的规模属于中小型企业，但是其技术能级处于世界先进水平，拥有50多项发明专利，其中单

3、张纸胶印机自动换版技术、多倍径压印滚筒技术、共轭凸轮咬牙技术、单张纸非翻转多色胶印技术和一次成形的两面印刷技术在国际上处于领先地位。1995年秋山发明了双面彩色印刷机，并在国际印刷机械业一直具有稳定的细分市场。秋山拥有的技术和市场与上海电气集团拥有的资源可以形成很好的互补作用，因此秋山是上海电气集团理想的收购对象。问：在收购秋山前，上海电气集团印包业务是否已经有了一个公司全球化战略的构想？答：电气集团印包业务的愿景是在上海建立一个国际知名的专业化生产印刷机械的基地，在日本建成一个拥有世界最先进印刷机械技术的研发中

4、心和高端产品制造以及全球营销的基地。为了实现此愿景目标，公司需要有大量的研发投入以及一批在国际上从事经营管理的人才。秋山国际今后的经营方针是：秋山出品的中档印刷机，逐步实现中日联合生产；日本的本社则始终保持对最尖端的高档印刷机械的开发能力和制造技术。进一步发展研究并保持“日本制造”的优势，是“秋山国际”整个全球战略的重要保证。秋山国际设定的目标是：1、继续扩大日本的市场份额；2、在日中及其他海外市场同步展开销售；3、实现低成本、高品质的产品开发。如果说，“中国低价”与“日本高质”的合并将是一种颇具竞争力的世界标准

5、，那么“秋山国际”正走在创立世界标准的道路上，而其能赖以持续发展的核心，则是优秀人才源源不断地投入。问：您在接手秋山后做了怎样的改革？答：一是进行了分配制度的改革。我们积极导入“能力主义”以替代论资排辈的“年龄工资制”，引进先进的分配制度，对员工劳动价值进行评估。改革后虽然有些员工工资减少，但是总体工资额度增加，使整个薪酬体系的幅度加大。这些措施大大激励了劳动生产率高，有核心技术的员工。二是进行了人事制度的改革。我们针对日本传统的“终生雇佣制”对人员结构进行一定的协调和调整：对原“秋山”的员工进行绩效考核，辞退了

6、一些生产力低的员工。比如：原秋山采购部部长，我们即使在巨大的压力下也坚决对他进行了辞退。同时我们把年轻的骨干提拔到重要岗位上，采取“双向选择，择优录用”的方针。秋山原管理层平均年龄为60岁，并购后从内部培养、提拔和引进了一批30多岁的高中层管理者。三是着力降低生产成本。秋山在并购前生产成本居高不下的原因之一是片面追求技术先进而不计成本。当时秋山在采购上没有实施比价采购，秋山所需零部件数量的30%是自造的，70%分包，分包的价格很高。为了降低采购成本，并购后我们就和分包商进行价格谈判，使得第一个月分包的价格就下降1

7、0%，第二个月继续下降20%，第三个月后，转包价格最终下降了30%。从而使产品的毛利从亏损上升到20%。问：这些方面的改革有无遇到阻力，您是怎样应对的？答：并购后初期日本员工对改革有一定的抵制情绪，我们处理阻力的最有效手段就是“沟通”——晓之以理，动之以情，让员工了解只有秋山取得发展，才有他们的机会，最终使他们认识到自己是公司的一员，也是公司的主人。同时，我们在管理中一丝不苟地做到公平和公正，建立起公司管理的信用，并切实让员工感受得到这种信用。最后，秋山扭亏为盈的业绩也就是对改革成功最有说服力的注脚。问：您认为日

8、本公司和中国公司的文化差异最主要表现在哪里？这些文化差异对您进行管理的影响大吗？您是怎样应对的？答：对中国与日本文化差异的重视与对日本文化的研究是我们管理“秋山国际”的重要环节。日本文化是一种“力争完美与优秀”的文化，而我们中国与日本的最大差距是做事的方法与做事的认真度。秋山国际目前的170名员工中只有3个是中国籍，98%以上的员工是日本籍，因此在管理中中方尽力做到尊重和