投控型企业集团管控体系的运作

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1、投控型企业集团管控体系的运作白万纲原创

2、2012-11-29　　管控体系的运作首先要对母公司进行改造，把原先纯粹出资的母公司，改造成一个强势总部，母公司不再是个“出资人”的概念，而是一个“管理者”的概念。　　母公司（总部）的定位　　母公司是从事直接业务管理之外之事的组织，这是古尔德对母公司的定义，理论上，只要是业务单位以外而又在公司范围之的组织就是母公司。而总部就是一个集团的统筹管理、指挥协调机构，从范畴上讲，总部包括母公司和母公司下面的子集团、事业部。　　我们都知道，集团存在的意义就在于的集团化运作的价值大于单体公司运作价值的累加和。因此，尽管母公司和总部在范畴上、角色上会有

3、些差异，但在集团价值最大化的运作过程中，从管理的角度看两者并无本质区别。而且从古尔德的母公司定义中可以看出，他的概念也就是从管理者角色出发的总部定义。　　当我们弄清楚母公司并非仅仅是出资人，而是管理者的本质之后，我们对母公司的管理者具体功能和角色定位并可以展开了，也就是总部功能和职能的明细认知。　　在现实中，很多集团公司总部并不清晰自己的角色和职责，无论是机构的设置、能力配备和工作的内容都十分混乱，所造成的结果就是管控效能十分低下。据美国ConferenceBoard公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。　　即使很

4、多总部对自己的角色定位有认知，但对自己的定位往往过于简单化。比如定位只是投融资的一种手段，只做控股。母公司纯粹地控股，这样很容易导致母公司就是简单出资人，而简单出资人比起强势股东，或者强势董事会来讲，虽然治理成本、代理成本、监督成本会比较低，但所获的收益也是非常低的。同时这种定位，在中国这样一个监督机制还有较大缺陷的国度里是比较危险的。另外，在母子公司管控实践中，也有很多人持有一种观点就是：总部就是集团重大事项的决策中心，调控中心。这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。　　集团公司总部究竟应该如何定位呢？总部的功能定位

5、可谓纷繁芜杂，但总体来说，总部的功能可以从两个层面定位：指挥和服务。　　在指挥层面，总部需要制定集团整体发展战略，明了各项大政方针，充当下属公司的“司令部”。围绕集团战略目标，总部还肩负培育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力的职能，控制各项战略资源，敦促下属单位执行总部决策。必要时，总部还需要亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评。　　在服务层面则要求集团总部打造和拥有协同整合职能，充当下属公司的“客服部”。这要求总部利用协同效应整合下属单位的价值链，搭建统一的人力资源平台。在信息整合方面充分挖掘信息资源的内在潜力，分享可供借鉴的管理方法、经验

6、和案例；通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势。　　如果总部的定位比较明确，总部的功能和力量比较强大，那么总部在集团中的作用是无可估量的。总部的力量可以在沃尔玛的模式中得到最好的体现，沃尔玛以网络为核心，总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场、山姆会员店、国际业务和物流业务。　　这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有了强大的市场竞争能力。不管是全球采购战略、配送系统、商品管理，还是人力资源管理和天天平价战略，沃尔玛的管理体系在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛总部的有效指挥和服务。　　在全球采购战略中，沃尔玛对供应商

7、管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来，把沃尔玛商店的信息与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，保证了产品质量和创新速度。此外，沃尔玛总部利用信息技术整合优势资源，将信息技术战略与传统物流整合，打造出独具特色的物流体系尤为业界所称道。　　沃尔玛的物流系统号称“第二方物流”，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应，不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。一般情况下，商店当天要货，配送中心当天就可以将货物送出。沃尔玛独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为沃尔玛“天

8、天低价”策略最有力的支持。　　最后要强调的是沃尔玛的文化的协同性：集团总部还专门在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，除了一般的入职培训、技能培训、横向培训外进行系统培训，完善文化一体化培训的内容。　　在总部功能定位的基础上，我们发现总部的职能一般需要包括三方面：一是帮助公司增值，主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助子公司进行管理，并推动一致的企业文化形成；三是负责战略性的方向与行动，比如集