房地产企业价值链管控模式探讨

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1、价值链管控模式探讨集团管控模式根据集团公司对分子公司管控程度的不同，通常分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，三种管控模式具体特点如下图所示※三种管控模式对比图这三种管控模式是集团管控的基本模式，同时也存在着一些三种管控模式之间的过渡管控类型，例如房地产行业的价值链管控模式就是一种操作型管控模式的演变，是介于操作型和战略型之间的一种管控模式。在现实中很多公司所采取的管控类型可能会同时涵盖多种控模式。而且一个公司所采取哪种管控模式也并不是一成不变的，随着公司规模的扩大，组织结构的调整管控模式也应进行动态调整以适应公司的发展。下面对房地产企业的价值链管控模式做一介绍。房地产行业作为资金

2、密集型、资源整合型的行业、具有产品开发周期长等特点，其开发价值链不同阶段所承担的风险也不同。如下图所示，如果把房地产项目开发分为投资策划、土地获取、项目策划、规划设计、招标采购、工程管理、销售管理、客户服务、物业管理九个过程，那么可以粗略地把前三个阶段定义为价值链前端，中间三个阶段定义为价值链中端，后三个阶段定义为价值链后端。越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。操作型管控的实施需要对价值链整个经营过程进

3、行管控，即需要集团内设置相应的业务职能部门，这样做有助于实现整个集团的经营资源共享，在整个集团规模相对较小的情况下有助于实现整体经营业绩最优。但对分子公司授权较小，反应随度会相应较慢，在如今“快鱼吃慢鱼”的竞争环境下，反应慢的后果往往是致命的。而战略型管控实现决策和执行分离，有利于企业的快速运作，但不利于对价值链关键环节的把控，不能较好地按照集团的意图对重点环节实施控制。因此，针对房地产开发价值链在不同阶段利润贡献与风险差别较大的特点，可以在介于操作型管控与战略型管控之间增加价值链管控，重点对其价值链关键环节进行管控。在实行价值链管控中，对项目开发价值链前端的，如项目可研论证、土地获

4、取等重要环节集团公司对分、子公司公司的工作可采取操作型的控制方式，加强集权。而价值链中端主要涉及专业化操作，这部分工作则主要由分、子公司具体操作，集团公司采用事前、事中、事后审计与关键环节审批相结合的管理手段进行控制；在价值链后端经营操作风险相对较小，集团公司主要采用绩效考核的管理手段进行适时控制，但对品牌建设和策划工作应进行直接控制。通过实行价值链管控在集团层面不需要设立全面的业务管理部门，可以避免随着公司规模的扩大操作型管控造成的总部规模膨胀、运营、决策效率降低。通过对关键环节不同程度的控制又弥补了实行战略管控对业务监控比较薄弱，风险难以有效控制的不利因素。是发展到一定规模的集团

5、型房地产企业的有效的管控模式，我公司现阶段管控模式属于操作型+价值链型，但在实际操作中还是偏向操作型管控，随着公司即将进入高速扩张的发展轨道，管控模式也应该逐步朝着价值链型过渡，这样才能使整个地产集团的发展更加平稳、高速。管控模式的变迁也将带动公司规范化管理，标准化管理，计划管理，战略管理，绩效管理朝着价值链管控的方向发展，从而使公司整体管理水平迈上一个新的台阶。