[管理学]战略管理-企业资源分析

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1、战略管理-企业资源分析北京泛澳企业管理咨询有限公司制作：杨秋良2011年5月问题1999年，遭阿根廷政府反倾销诉讼，征收200%的关税，退出该国市场，另外，其他国家也会采用同样的办法。随着人类生存环境问题的日显突出，微波炉唯一的问题在于——它们对我们的健康极具危害。1991年，由于一场公众瞩目的官司，人们开始意识到微波食品是不安全的。一位名叫Norma的妇女的家人为她的误死起诉。Norma去医院进行髋部更换手术。手术很成功，但她却死了。Norma死于一次输血之后，血液是经过微波炉加温的。这是第一次有重大证据表明用微波炉

2、加热物品对被加热的物品的化学性质造成了根本的破坏。如果仅用微波炉把血液加热体温，就能使血液包含致人于死命的毒性。瑞士皇家科技协会的HansHertel博士和Bernard Blanc博士经过实验发现，微波炉食物的分子结构发生了改变，产生了人体不能识别的分子。这些奇怪的新分子是人体不能接受的，有些具有毒性，还可能致癌。因此，经常吃微波食品的人或动物，体内会发生严重的生理变化，导致白细胞和胆固醇的增加。天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害地彼己外部环境和内部实力研究战略原则第三章资

3、源、能力分析方法第一节企业内部价值链分析第二节资源与能力第三节企业的核心能力第四节市场分额分析法第五节SWOT分析法第一节企业内部价值链分析重要的概念补充：1.纵向产业链（Verticalchains）：原材料-最终产品的分配与销售过程。2.纵向边界（Verticalboundaries）：独自完成链条中的所有任务，不向市场企业（Marketfirm）购买活动。HP3.利用市场（企业）（Usingmarket）：获得本企业必要的输入品，缩小纵向边界。核心战略问题：MakeorBuy4.上游（Upstream）企业与下游

4、（Downstream）企业:处于纵向链条前面（或后面）的生产过程。5.“价值链”：厂商内部合厂商之间为生产最终交易产品或服务，所经过的增加价值的活动过程。组织的价值链供应商价值链顾客价值链经销渠道价值链原材料输入（木材、钢铁、牛）中间品预处理（木材厂、五金厂、制革厂）零售商（家具店）家具生产商运输仓储运输运输仓储仓储家具厂商的纵向产业链价值链分析法：根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。波特将企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primaryactiv

5、ities)和辅助活动(supportactivities)。品牌组装运输包装部件加工质量产品/工艺选择价格仓储销售队伍地理位置美观专利独立性库存广告/促销生产能力外形专利速度整合性价格原料功能成熟性质量保证渠道价格整合性功能来源技术产品设计制造营销分销服务按活动顺序分类的价值链企业基础设施人力资源发货后勤生产作业进货后勤技术采购管理服务经营销售开发利润基本活动价值链支持活动利润按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业(

6、operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。辅助活动主要包括：①企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理(humanresourcemanageme

7、nt)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发(technologydevelopment)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。Howtodrawthevaluechain?企业的一切活动都应视为一项基本或辅助的活动。价值活动的分类是任意的，但我们应该选择能对企业提供最透彻理解的类别，并且根据工艺流程来安排活动的顺序

8、。各项活动的分解与组合应依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。——M.波特基本原则是：价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献，即：具有不同的经济性；对特色优势产生很大的潜在影响；在成本中比例很大或所占比例在上升。消费者剩余利润成本创造的价值可察觉收益—成本=创造的价值采用计算机生产的尖端技术；与MCI合作外联优质