[管理学]战略和战略经济学

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1、战略与战略经济学华东理工大学商学院郭毅内容战略战略经济学第一讲战略战略：理论与现实的脱节？战略的逻辑第一讲战略内容现实与规划：空中楼阁，或视角差异？战略的逻辑一现实与规划：空中楼阁，或视角差异？企业会这样去考虑发展问题吗——（图示来自：Hitt，StrategicManagement)如果不是，那是怎样的？指标：销售收入？市场份额？利润率？投资回报？新的业务？思考路径：要发展新业务，或完成指标，要布置些什么任务，如何考核？请讨论：我所在企业如何考虑未来的发展问题？具体是怎样做的？企业运作的现实和特点业绩指标销售收入、市场份额、净利润、投资回报、产品质量等业绩指标销售收入、市场份额、净利润、投资

2、回报、产品质量等任务分配和管控业绩考核业绩指标销售收入、市场份额、净利润、投资回报、产品质量等理论与现实：互不搭界?咨询公司的报告：企业存在着的问题通常是高层与中层、基层对未来发展打算的理解不同职能或功能块之间对未来发展的协调对管控流程及方式、业绩考核合理性的质疑---------即，在规划、目标、任务、实施、管控和考核过程中，存在着哪些缺陷或者是“短板”？为什么会这样？原因对企业运作的了解不足对企业目标-任务-实施-管控-考核的关系了解不足对上述关系的合理性成分了解不足要获得共识和工作上的流畅并非易事那又是为什么？二战略逻辑内容在业绩指标背后战略的逻辑（一）在业绩指标背后销售收入、市场份额、

3、净利润、投资回报、产品质量等究竟代表什么?首先，企业是一个为谋求利润而运作的经济实体其次，价格---成本=利润再次，利润的持久性来源要体现为溢价——大于平均利润或者是获取超额利润最后，业绩指标是企业获取利润的标的或形式成本C超额利润S行业平均利润ICSIV顾客认知价值企业竞争优势“归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值”——Michael•Porter结论利润来自企业创造的顾客价值，企业是创造顾客价值的经济组织企业的价值创造能力越强，其竞争能力越强，获取利润能力越强企业价值创造能力越是持久，其竞争能力和竞争优势越持久，获取利润能力越强因此，关键是，企业能否超越竞争者，不断发现和塑造顾客

4、价值，不断打造和提升竞争能力和优势推论是，指标选择应根据企业创造顾客价值的需要而定，而价值的性质和特点是企业必须考虑的首要因素问题是----既然价值是企业所要创造和实现的根本标的，那么：如何评判企业所要塑造的价值？如何将规划和行动与价值联系起来？企业价值三要素及其创造1.明年比今年获利？2.未来3年获利？1.明年比今年增速？2.未来3年增速？企业价值盈利能力成长性风险1.挑战与机会？2.SWOT分析企业可以并且能为顾客创造怎样的价值？成长性价值评估企业价值风险盈利能力公司需要建立什么样的标准来评估战略与实施的效果？盈利能力？规模？市场占有率？年增长率？……15.8%0.5%销量份额发展节奏市场

5、份额和数量迅速提高市场份额趋向稳定，数量仍呈上升趋势市场巩固期2003-2005年2005-2007年2007-2008年11.9%8.9%9.1%9.6%20.8%36.9%选择和确定指标的依据1.成长性和盈利能力盈利能力是对企业自身业绩差距的评估；成长性是对企业机会差距的评估。选择和确定指标的依据2.风险分析和判断企业价值公司未来3年面临的主要风险有哪些？如何提前筹划？政策风险？市场风险？财务风险？……快速成长的企业需要定期监测与评估风险，建立风险响应机制。更重要的是，要经常从如何将风险转化成机会的角度去看待风险。价值评估成长性风险盈利能力竞争的风险，行业的风险，非企业家因素可以控制的部分

6、，是风险管理的重点。风险管理是董事会的主要责任，发展性的战略的目标，而盈利性的任务主要由总经理为首的经营群体来完成。几点启示当企业在讨论企业的成长性时，要想到机会有哪些？当企业在讨论各种机会优劣时，要想到靠什么去获取？当企业在讨论获取机会本领时，要想到风险有多大？最后，企业可以告诉顾客和市场，我可以做到什么？（二）价值创造和实现是个过程价值管理企业价值盈利能力成长性风险规划与价值的关系战略规划战略实施价值管理战略起点企业价值盈利能力成长性风险使命愿景价值观战略意图领域方式差异化实施路径规划诉求人任务文化资源组织战略规划的内容领域：了解政策、技术、行业与市场趋势、客户需求、竞争对手动向，以

7、识别机会和风险。明确在哪里开展竞争？哪些产品品类？哪些细分市场？哪些区域？哪些核心技术？价值链哪些的环节？方式：通过什么方式达到目标领域？内部发展？合资？租赁/特许经营？并购？价值链解构差异化：进行与市场同步的探索与实验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化，提升自身的竞争力。明确怎样在目标领域内赢得竞争？市场形象？定制？价格？式