劳务队伍选择和管理

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1、劳务队伍的选择和管理劳务队伍的选择和管理   自从实行项目管理以来，大部分工程都是以劳务分包的行式分包给民工队伍施工。而承建商只建立项目管理机构进行管理。这样有利于进度控制、成本核算和占领更广的市场。同时还可以收取适当的履约保证金以减少前期资金的投入。但在管理过程中经常有不能保证安全、质量的情况发生。如何选择和管理劳务队伍成为施工管理和提高企业竞争力的重要课题。   一、劳务队伍的选择    目前的劳务队伍都是以介绍、既有队伍和劳务中心竟聘三种方式产生。    从目前既有劳务队伍领导者的知识层来说，基本上都是文化低，不懂图纸和施工工艺。凭经验来管理和施工。有不听从

2、指挥和说一套做一套的情况发生。作为分包队伍占有市场和利润最大化是最终目的。往往在施工过程中经常偷工减料，而完工后出现质量问题，发包单位又无从追朔，造成单位利润损失和影响企业形象。在施工过程中不按要求施工造成安全事故、返工和粗放管理造成的亏损又会进一步的进行偷工减料或采取各种手段要求补偿。本人就遇到一个民工队伍因某种原因造成亏损，验工计价后部分工资和自购料款未付就走了，最后还是由单位来解决。    从劳务中心竟聘的职工有可能技术工人不足，实际组织施工的经验不足造成不能完全履约。作为劳务队伍的领导者必须有全面的管理经验，解决问题的能力和承担风险的勇气。自己职工施工时亏

3、赢是单位的，而现在是自己承担；原来是一人负责一项职能工作，而现在是必须熟悉和管理全面的职能工作，对整个工程进行全面的管理和计划。因此很多人员不能满足此项工作的需要。    在职职工特别是工程技术人员掌握和熟悉施工工艺及施工流程，同监理等外部关系较好。而且都是本经理部人员，在施工过程中的沟通、协调问题的效率相对较高。也有利于增加职工收入。由于很多民工队伍不懂技术，对招来的技术人员待遇都较好，比发包单位职工高一倍以上。（从施工单位介绍去的技术人员待遇高，从人才市场招聘的低些，但一般不从市场招聘）因此造成很多职工不在单位而跟民工队伍打工的现象。因为对于建筑来说，工程的连

4、续性都是不确定的，待遇和前途成为考虑去向的主要问题。因此采用在职职工分包对公司和个人都是有利的。    不管是专业还是在职职工分包都必须有现场管理人员，因此不会影响职工所负责的工作，而有利于职工更加深入工地发现和解决施工困难。同时职工的交际范围相对较窄；从交际、信誉、利润等方面都会主动确保施工的安全、质量、进度。（交际窄使工作做不好就有可能失去单位造成的困窘；安全质量做不好也会影响在单位的信誉和地位；进度不加快会加大管理、设备使用成本，造成利润降低。）    一个人经历更多、考虑的更多，能力也提高的更快，既有作为甲方的管理经验，又有作为乙方现场施工经验更有助于能力

5、的提高，适应公司大经营发展战略。同时在职职工劳务分包对质量终身制和响应甲方不得进行分包规定都是有利的。（如果有这个政策，也不是每个职工都会去分包，只有有所准备和勇于承担风险的才有可能。）不管用什么队伍都采用正规的招投标办法来选择劳务队伍并先签合同后施工，严格执行合同。    二、劳务队伍的管理    劳务队伍的引进对占领和扩大市场以及补充机械设备方面都起到了积极的作用；但在履约能力、安全、质量、信誉等方面不能完全满足公司的要求。对劳务队伍既要合理引进又要加强管理。    1、建立信誉档案    对每个劳务队伍采取季度、年度及所施工的工程业绩进行考核、建立信誉档案；

6、并方便各经理部调阅，在选择和评标时参考。建议考核内容如下：个人道德、施工场地布置、工人来源（本地不超过一定比例）、工序安排、工人技术含量、对技术交底和管理要求的执行情况、自有机械设备、内部质量、外部感官质量、进度、安全、文明施工、工人工资发放及自购料付款情况、与当地村民关系、保质期内修补情况、保质期外修补情况。每次评分时全经理部人员无记名评分。计算评分结果时采用扣去参评人数15%名额的最高分和最低分后平均分的70%再加上以同样评分办法项目队互评得分的30%之和为最后得分。在选择队伍时所参考的信誉分按所有信誉分减去一个最高和最低分的平均分为最后参考值。   2、物资

7、管理   材料是每项工程的主要组成部分，保证材料全部用于工程和避免私购小厂、非标材料是物资管理的重点。   （1）、采取严格的审查制度。   工程技术部根据项目队上报的计划针对设计图纸、工程进度进行审核；采用代替规格材料时进行书面通知并对代替规格、数量进行签认。在供应时根据施工进度供应（在供应紧张、运输困难时例外）并经常深入现场了解、核对物资的使用、库存。现场施工员要严格监督按照设计和交底施工。   （2）、在签定合同时，物资单价以高于或低于市场价的内部不变供应价签定合同。但要在能控制私购或偷买时才能采用。   （3）、在材料到达时，材料员、司机、现场管理员、收料

8、人四方签收