[互联网]集团管控与it战略

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1、集团管控与IT战略Agenda集团企业的信息化12集团信息化规划3集团企业管控模式4集团企业业务架构5集团企业IT架构企业信息化的发展阶段基础管理通过企业基本资源数字化，建立和发行企业基础管理企业资源计划降低管理成本和提高运营效率集成管理内部价值流程企业间协作上下游资源整合业务流程效率提升提高供应链竞争力电子商业社区的协作社会化网络增值客户商铺和社群协作的商业活动不断增加和创造新的企业商业模式企业信息化的发展阶段中国企业信息化走过了从无到有，从有到多，从多到散的过程，后信息化时代面临着系统整合，优化IT架构，提升IT价值的新阶段。初始阶段扩展

2、阶段控制阶段整合阶段数据管理阶段成熟阶段时间IT投入诺兰（Richard.L.Nolan）信息系统进化的六阶段模型IT规划与重整转折目前国内大部分企业所处的阶段数据处理时代信息时代转型期战术性战略性集团企业信息化的特点业务需求不断的变化、系统不断增加、流程错复杂、系统越来越不堪重负、IT的威望在企业中越来越低……不是没有系统，而是信息孤岛太多；不是没有数据，而是信息不一致，难以整合;业务需要支持电子商务，但技术异构，难以协同；业务变化快，僵化的IT基础设施难以迅速响应。多通道访问；多个系统交互方式；数据不一致，采集困难；流程不能贯穿多系统。财务系统运营系统CRM系统OA系统人事系

3、统缺少整合的IT架构！Agenda集团企业的信息化12集团信息化规划3集团企业管控模式4集团企业业务架构5集团企业IT架构集团企业信息化面临的IT问题创新性新服务24x7跨多种渠道不可预测性和快速变化业务随需应变的问题异构系统集成的问题实施和运营效率的问题难以低成本、快速、高效地实现流程重组各系统间信息共享不畅，集成成本高，集成效率不佳开发效率低，投资大、实施周期长集团企业信息化发展模型平台信息应用网络IT组织技术与标准IT治理IT流程信息计划业务应用IT愿景IT资源IT管理IT战略IT价值企业管控的目标与内容信息系统流程组织业务运营的绩效体

4、系业务运营信息高度集成共享统一信息平台上的协同扁平化、基于供应链管理流程的组织结构以客户为核心、基于价值链的流程业务流程、上下节点间关系，经济效益、学习与创新能力业务运营盈利最大化成本降低快速反应企业管控的现状与趋势发展趋势集团治理失衡与管理失控集团优势资源与多元化业务匹配性差投资控股、经营控股的评价指标不清楚客户渠道分散集团总部定位不清公司治理不规范管控不先进现状从行政管理发展到经营管理从纯粹的财务报表管理到财务业务一体化的运营从事后的报告管理发展到预算计划、控制、分析结合管理的闭环管理粗放式的管理到精细化的过程控制领先制度管控发展到领先IT手段实现管控

5、reHere>Agenda集团企业的信息化12集团信息化规划3集团企业管控模式4集团企业业务架构5集团企业IT架构集团管控的分析模型价值创造（管控目标）母公司（管控主体）子公司（管控客体）子公司（管控客体）管控力度集权分权平衡企业协同相互独立关联交易内部供应链管控内容战略制定投资决策战略分解人力资源经营计划财务管理资金统筹业务运营管控手段制度与流程人员派遣激励信息技术集团管控的分析模型战略和规划整合资源经营协作风险监控投资管理人力资源管理技术开发集团的核心管理功能财务收益资产集团总部——管控主体集团管控的分析模型子公司——管控客体U型结构H型结构M型结构U型结构是一种以权力集中于

6、高层为特征的组织结构，又称为“功能型垂直结构”。H型结构是母公司持有子公司的部分股份或全部股份，下属子公司具有独立法人资格，所从事产业关联度不大，适于开展独立经营。M型结构是一种分权与集权相结合的体制。事业部制或称多分支单位结构。集团管控的分析模型信息技术——管控手段投资决策战略执行业务运营财务管理实现模式集团通过报表和合并报表系统，构建财务报告体系，及时掌握各子公司的财务状况；通过资金监控平台，构建集团资金运蒙田监控体系，防范资金风险；集团通过统一的财务核算体系，集团预算管理体系，集团集中管理体系，集团报表体系，实现对下属企业的预算控制，资金调剂划拨，财务报告汇总，掌控财务状况

7、统一的集团财务核算体系；统一的集团财务报告体系；统一的集团预算管理体系；统一的集团资金集中管理体系；人力资源实现模式集中各成员企业的人力资源统计分析数据生成汇总报表，及时掌握集团整体人力资源状况以贯穿能力素质模型为核心，构建符合位置战略目标的组织能力；通过集团战略目标的有效分解，保证集团所有员工战略目标一致；通过对成员企业关键管理人员的绩效管理和重点关注，保证集团干部储备；集团统一组织架构管理；集团职员信息统一管理；集团薪酬管控；基于招聘、培训、绩效的能力提升；业务运营实现模式集