华彩集团战略与管控问答(十八)

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1、华彩集团战略与管控问答之326：多元化集团，如果发现某些产业与其他产业协同效应不大，且缺乏产业前景，是否应退出?答:必须退出，集团板块里面，各个产业之间的交易，每次都应该产生正向价值，如果协同效应是以某一个板块去哺育每一个板块，短期可以，战略性可以，但长期不行，集团会亏空，所以一定会谋求退出那样一些不盈利的，协同效应不好的，额外还要消耗集团其他的管理运作资源的这是大方向。在这个前提之下，那么如何退出就成必然了，如果有接盘的，如何退出就根本不是问题，如果没有接盘的，还得持续来哺育他，通过集团里面一

2、些价值的让渡，使非协同效应板块朝着可协同化或有部分协同效应方向来生长，从而使多个板块之间出现可能的协同效应。除此之外，寻找有独特业务能力的合作伙伴，让渡部分股权，让以该企业为主导进行运作，我方逐步转为财务型收益者，伺机退出，也是一个大方向。除此之外，用与我方缺乏协同效应的产业板块，寻找另外一个，与另外一个集团之间交叉互换，对对方也缺乏协同效应，但是互换以后，我方与对方协同效应都会加强的业务板块势在必举。华彩集团战略与管控问答之327:总部应成立怎样的机构来推动内部交易？答:内部交易要靠集团的整体

3、设计，集团可以出台制度、流程、规范加以管理。这个工作成立内部交易委员会，或定价转移委员会即可。对于各个产业板块之间，如果集团强制命令，需要和每个子公司，每次随机谈判的，那么集团应引导形成几种重要谈判模式，基于谈判模式和框架来进行谈判，或者再进行一种强制式模式之后，对多批次内部交易进行集中处理，按年度或半年度进行集中的补贴补偿或优化，再核算。更重要的是，还有很多随机内部交易，我们内部无法对此进行提前的安排，由相关业务单位之间进行私下洽商，由私下洽商机构上报内部交易管理委员会进行报备。如该次交易相对

4、合理，双方感到较满意，这种交易形态就得到确认，日后类似交易，就参照此次交易模板，这是一种对于民间首创的一种认可。还有一种方式，就是子公司之间争执不下，交易难以达成以后，总部进行大的宏观判断以后，按照集团价值最大化的导向，进行交易判定，定价判定。以后类似交易，遵照此，按照判例法式执行，多次此类交易发生以后，经优化，可以将此种判例法，升格成为内部交易管理制度。华彩集团战略与管控问答之328:总部要推动内部交易应配置怎样的人才？答:在整个内部交易的常态内部交易，动态内部交易，临时性内部交易，与原先的理

5、念和交易方式不一致的特殊内部交易，和难以界定的这种随机性内部交易等多个层次上，都必须做出决议和判断，所以它的人员安排，首先是母公司，战略部，投资部，人力资源部，运营管理部门的人员。其次内部交易委员会里面，也应该有对业务熟悉的子公司的高管层或核心部门长，其次，内部交易委员会的会议，还应有列席和听证制度。以此来保障内部交易委员会有效运作。华彩集团战略与管控问答之329：大数据时代的来临，如何影响管控？答:大数据的来临，大数据就是大事实，所以管控是事实不足，只能进行制度安排，管控是被迫的，就好像过去，

6、全球化企业都提倡当地化，不是因为当地化是最佳的，而是母公司的集中管理，无法呼应和照顾到各个子公司的业务，只能提倡当地化，但是随着信息化的发达，很多全球化公司都开始中央一体化管理，因为信息化能够满足母公司对各个子公司临时临机，现场性业务的判断，所以大一体的制度的设计，和较为灵活的业务处理之间的关系，可以因信息化得到相当大的协调。所以大数据时代的到来，只不过是进一步把我们在信息化背景下，基于整体设计的高度个性化，有机化的现场处理，给他进一步强化了，使得管控柔化，管控是实在没有办法了以后，通过事前的制

7、度安排、体系设计，去前瞻性的照顾和强制性的削足适履性的去解决子公司层面上的问题，它追求的不是某个问题处置的最优，而只能通过大概率的最优，或整体性的最优，去解决每一个事务的个性化处理。华彩集团战略与管控问答之330：大数据如何帮助集团进行管控？答:大数据时代的到来，使得企业可以兼顾制度安排，系统设计和局部最优。当然，不能因大数据时代的到来，而忽略顶层设计，忽略制度性安排，它仍然是对内在逻辑使然性的一个顶层梳理，仍然是对原理、规律的一个高度尊重，底层的事实，底层的业务，在某个时刻会呈现非规律性，去规

8、律性和不均衡分布，但是中长期来看的话，它仍然会回到规律层面，回到本质层面，所以大数据，并不以为着可以反管控，而应该是优管控。大数据对集团管控的帮助，在于战略制定有依据，管控设计有事实，管控运行有基础，母子公司冲突解决有事实，母公司对子公司科学评价有依据，母公司对子公司准确激励有平台，母公司解决子公司与母公司之间的资源配置科学化。所以有了这么多的依据以后，它事实上是给管控插上了翅膀。华彩集团战略与管控问答之331：集团又如何管控大数据？答:首先不管是软件的选型，还是IT治理，都必须照顾到科学的产生