华彩集团战略与管控问答(二十二)

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1、华彩集团战略与管控问答之369：像明天系、德隆系这样庞大的产融结合的集团,应如何概括他们的战略？答:首先，产融结合型集因，是一个形态，而明天系也好，徳隆系也好，是中国发展进程当中出现的一个现象，他们的战略，是如何将中国发展进程里面的红利，转化为企业发展戶•大的利益，资产积累的一种综合性运作，所以无论是德隆式的，通过产业整合，以屮国低成木产能逆向整合，全球品牌和通路，还是在屮国通过关键产能的获取,打通运作产业链，注入金融运作，使产业呈现产业整体价值式的运作，从简单的战略层面难以解释，但是从人的方向上来看的话，它是对中国发展进程里面，中国与国际关系，屮

2、国产业问题，屮国产业可能性的一种宏观的把握，所以不是说他的战略就是个特殊的战略，他的战略其实就是驾驭时代，经营社会，驾驭产业，只不过较少的企业才可以走到这个高度而已。华彩集团战略与管控问答之370:集团管控界面的核心是什么？答:往低里说，是母子公司之间形成一个责权界而，这是最低追求，往高里说，是母了公司之间围绕着如何价值最大，形成一套规则和匹配法则。华彩集团战略与管控问答之371:集团管控怎样更好的可以对接集团战略？答:集团战略影响到集团的组织架构，商业模式，资源配置，对各个子公司的定位，母子公司在战略里面扮演的角色和母子公司关系，基于此，集团管控

3、就是把这样一些变化，透过一个框架，透过一个制度安排，使Z得以呈现，既更好的反应和对接集团战略，乂支撑集团战略，同时我们还特别要弄明白，集团战略当中还有很多艺术化的操作，较难直接表现出来，所以还耍为集团管控对这些艺术性的操作的支撑留出空间来。华彩集团战略与管控问答之372:在集团管控当中，是否文化管控是处于灵魂地位的一个模块？答:我们可以说，集团管控如果没有管控文化的转型，就是不可行的，是空洞的，是没有灵魂的。而这里的文化管控，既是来自于对战略的理解，心智模式的再造，集团价值观，理念的整体跃迁，又是來自于对集团管控当中，集团层面角色，了公司层而角色，

4、母子公司之间交互角色，和在围绕着价值最大化过程当屮，一系列的思维，个人思维，集体思维，部门思维，公司思维的冲突和法则，禁区，鼓励面的一个综合。所以的确是处于精神层面，集团管控是一个硬的物理设计，管控文化是软的精神设计，既耍从物理架构上改变管控，乂要从心理架构上重塑管控，他们二者是合一的。华彩集团战略与管控问答之373:管控机制的基础究竟是什么？答:管控机制的基础是制度，因制度的存在，制度衍生出來的流程，制度衍牛出來的会议，人为活动等等，形成了机制，我们说，机制是一个打包行为，所以管控机制的基础，是关于管控过程当中，母子之间行为，母子之间在追求最大化

5、过程当中，各自恪守的底限和各口所应做到的理想做法Z间，二者Z间的一系列的认知，围绕这些认知,我们构建一个使这些认知得以达成的一个通道。华彩集团战略与管控问答之374:管控模式对外输出过程当中，该如何应对可能存在的冲突？答:在管控模式输出过程当中，无外乎会出现排异反应，或者牛硬植入，以及植入不进去等这样一些常见的问题。那么就要注意，第一，强化管控模式的先进性，以先进性说服人。第二，在管控模式输出过程当中，必须伴以改革和权利分配。第三，给管控模式赋予嫁妆，管控模式输出过程当中，要带资源过去，带订单过去，带利好过去。第四，管控模式的调整，必须伴随以业务调

6、整，资产切割，产品线的调整，债务重组。华彩集团战略与管控问答之375:对母公司进行改造的时候，特别应注意哪些关题？答:母公司改造，核心就是对母公司角色，职能，意识的改造，去机关化，转向价值化。去看守监管化，上升到价值输出化，价值缔造化。去集成交互，撮合博弈屮心化，而上升到一个最佳管理实践，最佳管理模式的研究及输岀屮心化，去纯货币出资化，上升到货币资本加管理资本，加软实力资本，加人力资本，及其他资本的输出者。华彩集团战略与管控问答之376:产业链管控，该如何过渡到生态链管控，这其中战略起什么作用，管控起什么作用？答：企业构筑一个产业链以后，围绕着产业

7、链，这些强相关因素，会构筑通过订单，通过品牌，通过帀场，通过商业模式，会有效的把大家联结在一起，但是企业意识到,真正想把这个运作履行好，单纯靠这些是不够的，所以企业往往会产生一个更高档次的运作，就是不仅连接产业链因索，皿口•把外围弱相关因索，社区，消费者，消费者背后的服务商，物流，给消费者提供金融服务的，社区，软坏境，其他依附于我们，向客户再进行再服务的机构等等，要把他们组织在一起，形成一个强弱相关者于一体，更综合的全面服务客户，且锁定客户终身价值的一种运作。所以这时候这个管控就菲常复杂,它不是一个简单的跃迁，如果产业链管控是企业用原先的产业经骑还

8、能够覆盖的，但是生态链管控就是不能覆盖的。这氏接使得一个企业在战略上思考层面要拉大，而在管控层而上要高度柔性，甚至简单的柔