沃尔玛迷失在中国市场

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1、沃尔玛迷失在中国市场近10年来,在沃尔玛的美国式经验和强大的中国消费文化博弈中,沃尔玛占领中国市场的目标正变得异常艰难。沃尔玛在中国市场本地化失误导致业绩滑坡的迹象已经越来越明显。沃尔玛这套美国式的采购体系却在中国遇到挑战。沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的做法并未实现,在实际的商品价格中,家乐福与沃尔玛相差无几,换言之,沃尔玛希望通过不收进场费来获取“低价商品”并未奏效。2005年5月18日,在沃尔玛北京首家购物中心自开业仪式开始前,沃尔玛全球高级副总裁庄孟哲向到场的商务部部长助理黄海提出“降低外资商业企业在华注册资金”的请求,目的是“缓解资本压力”。排名世界500强的沃尔玛,竟然会为

2、200万美元的注册资金,和商务部讨价还价,从一定程度上反映了它在中国的困境。沃尔玛在与老对手家乐福的赛跑中始终处于劣势,现在又开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上。沃尔玛的重要法宝,灵活高效的物流配送系统,无法在中国实施。以山姆会员店为代表的零售模式也受到了挑战。在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中,沃尔玛中国以76.3亿元的销售额位列第20位,而老对手家乐福的销售额却达到了162.3亿元。在本土对手眼中,沃尔玛显然并没有最初想象中的可怕,“沃尔玛在本地化上需要努力,这给我们留出了机会”,物美集团董事长张文中如是说。迷失在中国市场沃尔玛寄望于在中国这个新兴市场复制其

3、在美国的成功,包括强大的物流配送、先进的科技、镇密的管理,然而,一味照搬的沃尔玛显然在中国迷失了方向。按照美国总部的计划,在10年内20将沃尔玛的三种业态,包括购物广场、山姆会员店、社区店全部搬到中国,而且要通过分布在中国各地的数个配送中心协调所有店面的物流系统,如果这两个布局全部完成,那么沃尔玛在中国就可以发挥规模优势,复制在美国的成功。“桥头堡”的深圳重现了沃尔玛美国式的成功。以深圳为试验田,沃尔玛在此建立了个8购物广场、1个山姆会员店和2个社区店,并建立了全国第一个配送中心,以支持珠江三角洲的各个店面。据了解,沃尔玛在深圳各个业态的店,几乎都达到了7%的投资回报率,这是一个令沃尔玛总部相

4、当满意的结果。然而,当沃尔玛将触角伸到北京、上海、昆明等城市,并准备在天津设立另一家配送中心时,它显然低估了中国市场的复杂性。2003年,沃尔玛就计划在位于上海城乡结合部的浦东新区三林乡西林村开店,在完成了在工商部门的登记注册后,却遭到了政府的拒绝,理由是上海市外环线以内都不再批准建大卖场,而此前沃尔玛在杨浦、宝山等地找店址,都因为同样的原因被拒绝。事实上,就在三林乡西林村附近,上海联华超市股份有限公司旗下的连锁大卖场“世纪联华”已经破土动工。强势的沃尔玛运作方式同样遇到了固执的中国消费文化的挑战。与美国消费者不同,中国消费者更多是冲动性购物,而并非目标式购物。中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种

5、休闲式的日常生活方式,一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高。不仅如此,中国各地消费者的口味千差万别,统一采购的沃尔玛如何适应呢而当中国的本地零售商都打出了“天天平价”的促销招牌时,“学生都在学老师,老师沃尔玛甚至就不知道采用什么样的促销方式了”,一位原沃尔玛的高层经理称。更为关键的是,中国薄弱的配送体系无法实现沃尔玛利用规模降低成本的优势。在美国,沃尔玛从二、三级的乡村城市人手,依靠配送中心覆盖销售网络,既低价又快速。然而,中国的地理面积广阔,长途运输成本高昂,只能采取就近配送,无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。2003年,沃尔玛在天津的配送中心一期平方米的仓库投人使用,而该中心需要沃尔玛在

6、华北区至少要开10家店才能发挥协同作用。然而,如今沃尔玛只在北京石景山开了第一家店。在最初进人中国市场时,沃尔玛是不收取任何所谓进场费的。和家乐福以及大部分超市收取进场费的做法相比,这种尊重供应商的态度让沃尔玛在很长时间赢得了供应商的信任。只要产品质量过关,就可以进人卖场,而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可。在沃尔玛看来,“沃尔玛如果收取进场费后,供货商会将成本平摊到商品上的,因此消费者不可能买到便宜的东西”,公司副总裁李成杰公开表示。事实上,收取进场费也是被强势的美国沃尔玛文化所不容—沃尔玛的核心竞争力是天天低价,要达到这点就需要天天低成本,而成本控制环节最重要的部

7、分就是在采购。因此和供应商合理的谈判,并用各种方法减低商品在流通中产生的费用就是沃尔玛最重要的工作,而并非收取进场费。然而,这套美国式的采购体系却在中国遇到挑战。对手都在通过收取进场费获得不菲的收入,老对手家乐福亦不例外。在实际的商品价格中,家乐福与沃尔玛相差无几。换言之,沃尔玛希望通过不收进场费来获取“低价商品”并未奏效。更大的抱怨竟然来自于供应商,他们甚至认为,如果单纯沃尔玛降价,将会搞乱市场