咨询结果某制造公司薪酬福利

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***制造有限公司薪酬福利体系 主要建议及成果薪酬福利体系设计原则职级体系设计薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录： 主要建议及成果:薪资结构薪资结构：基本工资+绩效工资+福利津贴+长期激励年收入以年收入为规划对象制定职级薪资序列，规范工资管理制定职位评估标准及方法，保证薪资内部公平性根据职位的重要性，制定相应的浮动工资比例（例：总经理、副总42：58）建议冠盛公司在福利安排上执行“基本保障、强调激励”的原则即除了法定的福利项目外，公司在现阶段原则上不提供其它福利项目中期报告后，提交设计方案 主要建议及成果：职级薪资序列高级中级初级 主要建议及成果：职级薪资序列高级中级初级 主要建议及成果：职级薪资序列员工角度：能拿多少工资？可能的薪资增长空间是多少？每一次薪资提升的幅度是多少？与其它职位相比，薪资多或少的原因是什么？股东或管理者角度：新老员工的薪资如何建立公平性？如何规范地进行调资？薪资谈判的依据是什么？如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空间，引进所需人员？如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和薪资结构？高级中级初级 主要建议及成果薪酬福利体系设计原则职级体系设计薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录： 冠盛薪酬体系现状－薪酬结构体系计时职位是职级设计和薪酬所规划的对象计时计件行政人员计时普工计件普工计件员工计算工资方法15级7级＋辅助工车工、磨工、铣工20组往往在一段时间后转向技工 冠盛薪酬体系现状－薪酬结构薪酬福利标准内工资标准外工资基本工资加班工资住房补贴全勤奖值班补贴话费补贴驻外伙食补贴特殊工作补贴考核工资原有薪资结构：基本工资绩效工资福利津贴1福利津贴2福利津贴3福利津贴4福利津贴5福利津贴6福利津贴7标准内工资标准外工资 冠盛薪酬体系现状－薪酬（工资表金额） 冠盛薪酬体系现状－薪酬结构分析与解决方案在薪酬福利设计中，将薪资结构化为：基本工资绩效工资福利津贴长期激励构成年收入，是薪酬职级设计的规划对象补充法定福利部分设立长期激励，具体设计将在项目后期完成法定福利部分缺失福利种类单一薪资构成缺少长期激励冠盛现状导致的问题外界认为公司管理不规范，缺乏信任，容易引发诉讼容易导致员工不满，降低士气对关键员工缺少足够的吸引力，更多存在打工心态解决途径 冠盛薪酬体系现状－薪酬分析薪酬分为两部分：由人力资源部负责发放的工资表部分和总经理负责发放的年终兑现部分，工资表工资只是实际年收入的一小部份工资是谈出来的所有行政管理职位考核工资几乎都是500元职级序列分为15个职等，职等内部没有细分职级所有行政人员都处在一条发展通道上冠盛现状导致的问题由于薪酬被切分为两部分管理，薪酬体系没有完全与市场接轨，无法对工资总额进行统一规划和管理控制谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响，并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低，不能起到促进绩效提高的激励作用薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到，在现有职位上没有薪酬成长空间员工发展方向单一，不利于专业人才的培养 冠盛薪酬体系现状－薪酬解决措施解决措施按市场水平设计薪酬体系标准化结构，统一管理薪酬根据职位专业特点设计5个职位系列，为专业人才设计不同的发展通道在职级序列里设计不同的职等，职等内还有职级，在职等内每个职位都存在一定的薪酬上升空间设计不同职位系列不同职等内职位评价标准，使薪酬对位有据可依按职位对公司绩效的贡献程度的不同，不同职位在年收入中设计不同的浮动比例，体现责任与利益的直接关联针对的问题由于薪酬被切分为两部分管理，同类职位存在新老员工薪酬差异，内部公正性没有保障，无法对工资总额进行统一规划和管理控制员工发展方向单一，不利于专业人才的培养薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到，在现有职位上没有薪酬成长空间谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响，并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低，不能起到促进绩效提高的激励作用 主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计职位系列的划分职级序列的划分职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录： 与职级体系设计相关的概念职位系列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的结果职等：由于职位的责任与要求的差异而在职位系列内产生的高低层次职级：将某一企业最高/最低薪资之间的差额人为划分而形成的级别，它是薪资体系中加/减薪的基本单位冠盛公司行政职位管理系列技术系列营销系列高级职等中级职等初级职等…………职级1职级2职级3薪资水平高业务系列技工系列 职位系列、职等、职等职级、职位职级、职级关系示意图技术系列管理系列业务系列职级级差职等职级跨度技术职位1234567810911121314151617181920职等设置是职级设计的基础营销系列职级技工系列 主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计职位系列的划分职级序列的划分职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录： 职位系列的划分是指将公司所有职位根据工作性质、分配方式等的不同而划分为不同的几个类别，对冠盛进行职位系列的设计需要考虑企业实际情况考虑因素公司实际情况建议行业特点以营销为导向的生产制造行业划分为5大职位系列：经理技术业务营销工人（计件工人、保安、司机、清洁工不在职位系列内）组织结构以部门功能为基础的责任中心制，多管理层次的管理方式经营范围汽车配件的制造和销售，业务范围比较单一经营地域国内生产制造、采购；外贸出口业务链业务重点是汽车配件维修市场，不涵盖整个业务链人员规模、结构公司现有人员700多人，有较多生产性人员（工人、技术人员）经济规模今年的业务收入计划为1.7亿元人民币经营风格讲究实干，要求精兵强将 根据冠盛公司职位的特性，建议将所有职位划分为五大系列总经理副总总监部门经理部门副经理部门助理科长副科长高级工程师工程师助理工程师技术员组长副组长职员业务系列营销系列业务员接单员技术系列管理系列技师技工普工辅助工技工系列 五大职位系列的特性指位于科级和科级以上的管理层级职位，有管理职能，主要职责是决策、对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。指科级管理层级以下的非技术和营销的行政职位，以个人在某一特定领域的专业知识和能力为核心，主要包括财务、人力资源等职能部室的职员。主要指技术和工艺研发职位，是以运用特定专业技术知识为主要工作内容，其技术知识应高于普及水平，通常要经过专业培训获得。包括销售业务员和接单员，是与销售收入直接相关的职位，其贡献可以根据销售业绩，按照一定的方法计算和统计得到。管理系列业务系列技术系列技工系列营销系列包括所有计时工人职位，是以设备的操纵，产品的生产以及其他相关辅助工作为主要内容，通常要经过训练获得所需的操作技能。 在职位系列确定后,我们建议对不同职位系列作如下职等划分营销系列高级中级初级业务系列高级中级初级技术系列高级中级初级管理系列高级中级初级技工系列高级中级初级 为什么要进行职等设计职等设定体现了职位的责任与要求，反映了企业对职位重要性的认识。职等高低与薪资高低直接挂钩，同一职位系列内，职等越高，薪资水平也越高。职等的划分也是设置差异化职级级差的基础。同一职位系列内，高职等相应的职级级差不应小于低职等对应的职级级差。设置职等有利于激励员工的士气，体现职位的责任和要求应与薪资相统一的原则。 管理系列职等说明高级职等公司的高层决策职位，包括总经理、副总和总监职位，是对公司或公司的某一业务领域负有领导责任，并对公司的战略发展和运营效率有重大影响。中级职等属于公司的中层管理职位，负责战略执行和部门日常管理，组织、协调和指导下属员工执行公司战略和完成分解后的业务目标。该职位享有在某一领域内的决策权，其决策对公司局部的运营有重大影响，或对公司整体运营有较大影响。初级职等主要职责是组织管理下属人员执行上级下达的具体任务或周期性任务。包括部份部门助理和科级的基层管理职位，负责基层管理工作，高级职等管理系列职等中级职等初级职等副总总监营销中心经理部门经理部门助理科长副科长总经理 业务系列职等说明高级职等主要职责是带领下属人员共同完成某一具体业务工作有深入的专业知识和专业技能，在公司某一专业领域内有有很强的业务实施能力，通常需要管理少数下属。中级职等熟悉本专业业务，有丰富的工作经验，在公司某一专业内有很强的专业判断能力，能够独立地运用专业知识或技能完成某项业务或工作任务。初级职等从事专业领域内简单业务，工作内容依照一定程序进行，通常是周期性工作，一般需接受指导。高级职等业务系列职等中级职等初级职等副组长组长一等职员二等职员三等职员四等职员五等职员七等职员六等职员 技术系列职等说明高级职等行业领先的高级人才，在公司所需的技术领域内有一定的知名度，有很强的技术领导和创新能力。通常负责公司某一专业技术领域的总体把握，为公司高层决策提供依据和专业建议。中级职等需要有较为深入的知识和技能，技术上达到专业水平，有丰富的工作经验，对工作有很好的专业判断能力通常负责制定或指导制定专业技术解决方案。初级职等具有一定的专业技术知识或技能，在技术领域内有一定的判断能力和执行能力通常负责在总体框架原则或指导下制定专业技术方案或方案的局部。高级职等中级职等初级职等技术系列职等高级工程师工程师助理工程师技术员 技工系列职等说明高级职等具有在某一专业领域内经过多年的经验积累获得的优秀的操作性技术知识和技能通常负责解决技术、工艺实施过程中遇到的较大难度的操作性问题中级职等在某一专业领域内具备较高的技术熟练程度和操作技能。通常从事质量、技术要求高、难度较大的操作类工作初级职等以简单、重复性劳动为主，不需要或者只需要简单的技能培训就可以达到上岗要求，职位可替代性强。高级职等技工系列职等中级职等初级职等技师技工普工辅助工 营销系列职等说明高级职等有很强的营销业务开拓能力，熟悉特定国际市场情况，经常能够按照公司的要求超额完成销售任务，对销售收入贡献显著。中级职等有较为深入的专业知识和专业技能，熟悉国内销售业务，有丰富的汽配产品销售经验，对汽配销售工作有很好的开拓能力，能够完成或超额完成销售任务，对销售收入贡献较大。初级职等负责销售跟进，能够独立地运用专业知识或技能完成公司或部门的销售任务，有一定的销售经验。高级职等营销系列职等中级职等初级职等高级销售经理销售经理销售代表 主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计职位系列的划分职级序列的划分职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录： 管理系列高级中级初级职位说明书管理系列的所有职位以管理系列为例符合标准吗?公司的最高决策职位对公司的战略发展和运营效率有重大影响负责战略执行和日常管理主要职责是组织、协调和指导下属员工执行公司战略和完成分解后的业务目标通过授权享有在某一领域内的决策权，其决策对公司某局部的运营有重大影响，或对公司整体运营有较大影响符合标准吗?符合标准吗?部门助理和科级的基层管理职位负责基层管理工作，主要职责是组织执行上级下达的具体任务，或在授权范围内组织完成周期性任务是否是否是转入其它职位系列以各职位系列的职等说明为标准，对冠盛现有职位进行归位否管理系列职等标准 从而得出冠盛各职位在各职级系列和职等中的分布状况 从而得出冠盛各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续1） 从而得出冠盛各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续2） 从而得出冠盛各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续3） 基于冠盛目前薪资水平具备外部竞争性的基本假设，确定职级划分的基本参数需要确定的基本参数有：整个企业最高、最低薪资相差倍数每个职位系列最高、最低薪资相差倍数企业最低工资线确定最小职级差所对应的金额职位系列名称同一职位系列内最高、低薪资相差倍数管理系列7.6倍技术系列6.5倍营销系列9倍业务系列9倍技工系列14倍企业最高、低工资相差倍数24倍企业最低工资线500元最小职级差的对应金额50元建议冠盛设置的基本参数如下： 根据上述基础数据，按如下步骤设计冠盛职级薪资梯度图月薪500600700……12000第一步根据最小级差(100元)和最低月薪（500元）、最高月薪（1.3万)作出职级梯度第二步设定5个职级区间(100、200、300、400、500）对最小级差进行规并，形成41级的职级序列职级1级2级14级15级24级25级30级月薪500600……26002900……76008300……12000级差级差100元级差300元级差700元第三步根据不同职位系列和序列内各职等的最高、最低月薪，确定其在职级梯度中的初步定位职级13级14级15级16级17级18级19级20级21级22级月薪2300260029003200350040004500500055006200级差200300500700技术系列初级职等技术系列中级职等第四步根据各职等的实际情况，对其职级跨度进行修正技术系列初级职等技术系列中级职等 通过上述方法，我们设计出冠盛的职级薪酬序列高级中级初级 通过上述方法，我们设计出冠盛的职级薪酬序列（续）高级中级初级 通过上述方法，我们设计出冠盛的职级薪酬序列（续）员工角度：能拿多少工资？可能的薪资增长空间是多少？每一次薪资提升的幅度是多少？与其它职位相比，薪资多或少的原因是什么？股东或管理者角度：新老员工的薪资如何建立公平性？如何规范地进行调资？薪资谈判的依据是什么？如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空间，引进所需人员？如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和薪资结构？高级中级初级 职级薪资序列设计要点说明以目前工资水平具备外部竞争性为基本假设，并以此为参照设计职级薪资序列，达到结构上规范、总体上保持一致的目的职级、职等越高，级差越大，加薪幅度越高，体现不同职位的贡献度高低职等间设定一定的职级交差，确保职等内有足够的调资空间通过设定职级及其对应的薪资水平，规范不同职位的薪资起点、可调升的范围、调升幅度，使工资确定、调升规范化 职级薪酬对位表 职级薪酬对位表（续1） 职级薪酬对位表（续2） 主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计职位系列的划分职级序列的划分职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录： 确定了职位系列和职级序列后的主要工作是对现有职位进行分析和评价职位分析职位评价职位分析是对某一职位的工作职责、权利和义务等进行明确规定，对组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平及其它素质提出合理要求的过程职位分析的结果要形成书面报告，即职位说明书，作为指导工作、评价职位重要性以及绩效考核等的重要依据根据职位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对职位进行综合评价，确定职位在职级序列中的等级。职位评价以职位为对象，而非评价担任该职位的人员。职位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整。量化评定每个职位在冠盛中的相对重要性 成立职位评价分析委员会(人力资源部、其它部门代表、外部专家）设计调查问卷和评分体系职位分析直接上级主管审阅数据回收、录入和处理形成职位说明书用评价体系打分公司管理层通过实施职位说明书初稿职位评分初定评价委员会分析职位说明书定稿职位评级结果职位分析和评价需遵循如下程序有岐义吗？是否审查通过？调整否是 常用的几种职位评价方法职位排序法职位分类法因素比较法其实施步骤是：（1）选择工作评价者和需评价的工作；（2）取得工作说明书；（3）进行评价排序。其实施步骤是:(1)选择很多组织中都普遍存在的标尺性工作;(2)把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素;(3)确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应得到的基本工资;(4)将非标尺性工作同标尺性工作进行比较，将非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非标尺性工作的基本工资。其实施步骤是：(1)确定职位类别的数目；(2)对各职位类别的各个级别进行定义；(3)将被评价职位与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的职位类别中的合适的级别上。评分法其实施步骤是：(1)进行职位分析，准备职位说明书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干职位做为标尺性职位。 几种常用职位评价方法的比较职位排序法因素比较法职位分类法评分法适用的场合职位设置比较稳定公司规模小能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准公共部门和大公司的管理工作各个职位的差别很明显职位设置不太稳定职位雷同性小对精确度要求较高优点简单方便，容易理解和操作节约成本能够直接得到各个职位的薪酬水平简单明了，容易被员工理解和接收避免出现明显的判断失误能够量化，可以避免主观因素对评价工作的影响可以经常调整缺点职位和职位之间进行比较时，所使用的标准比较宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个职位的细节都非常熟悉；只能排列各个职位价值的相对次序，无法回答各个职位之间的价值差距。该方法不仅要求得到市场上标尺性工作的薪酬水平，还要求不断根据市场的变化进行更新，所以这种评价方法是应用最不普遍的一种；成本相对较高划分类别是关键，划分过少，就难以准确地区分职位的价值；划分过多，对各种职位等级进行定义就是一个非常复杂的工作；成本相对较高设计比较复杂，对管理水平要求较高；成本相对较高。比较结果√建议两种方法结合起来 实施步骤综合了分类法和评分法的优点采用分类法区分职位的类别或层次，减少量化评价的工作量加强同类别或层次内职位的可比性，弱化用评分法评分时因评分判断失误造成的偏差同时也因为采用了量化的评价指标体系，使评价结果较为客观和准确，增强可信度，减少人为因素。优点远卓建议采取分类法和评分法相结合的方式进行职位评价完成基础工作包括成立职位分析评价委员会，定岗定编和职位分析等职位分类：划分职位系列划分不同系列中的职级层次将所有职位归入不同职等职位评分入级：根据评价指标体系评分根据分值进入不同的职级调整和确认 在前述职位系列、职等划分及现有职位按职等归位后，需根据不同职等特点制定职位评价标准，通过对同一职等内职位的评估，确定同一职等内职位的相对重要性以此作为定级的依据管理系列职位3职位1职位2职位4初级中级高级职位该职等评价标准职位2=87分职位4=80分职位1=78分根据职等内职位工作性质及特点，制定针对性的职位评分标准 关键因素子因素权重评分标准406080100职位贡献对利润目标的贡献度20％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响对公司战略的重要性16％维护现有业务运行，对战略的影响有限对公司战略有较大影响，目前管理基础较好对公司战略有较大影响，目前管理基础较差对公司战略有重大影响，且目前管理基础较差对公司管理及日常运行的影响程度12％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响领导力要求直接分管或具有管理监督职责的部门数量12％直接分管1个部门、且涉及公司的业务领域较少直接分管1个部门、且涉及公司的业务领域较多直接分管2个部门、且只主要监管本业务领域直接分管2个部门、且监管多个业务领域，或直接分管2个以上部门环境的复杂程度10％所辖或监督的部门职能单纯、不可控因素小所辖或监督的部门含多个职能、不可控因素小所辖或监督的部门职能单纯、但不可控因素大所辖或监督的部门含多个职能、且不可控因素大决策类型10％单纯工作范围或职能内常规性决策综合多个职能领域的常规性决策单纯工作范围或职能内非常规性决策综合多个职能领域的非常规性决策任职资格和技能知识技能10％单一职能的管理能力单一职能的专业能力和管理能力单一职能专业能力和多职能管理能力多职能领域的专业能力和管理能力同等职位工作经验10％1年以下1－3年3－5年5年以上管理系列高级职等评分标准 关键因素子因素权重评分标准406080100职位贡献对利润目标的贡献度20％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响对公司战略的重要性10％维护现有业务运行，对战略的影响有限对公司战略有较大影响，目前基础较好对公司战略有较大影响，目前基础较差对公司战略有重大影响，且目前基础较差对公司管理及日常运行的影响程度20％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响领导力要求直接下属人数15％1个2-3个2－3个4个以上环境的复杂程度10％部门内业务类型单纯、不可控因素小部门内业务类型较多、不可控因素小部门内业务类型单纯、但不可控因素大部门内业务类型较多、且不可控因素大解决问题的能力5％常规性地解决本部门问题，需要与其他部门协调的问题，报告上级主管进行协调解决本部门出现的常规和非常规问题，需要与其他部门协调的问题，报告上级主管进行协调。要解决的问题通常需与相关部门沟通，通常在上级主管授权下直接与相关部门沟通协调解决问题与相关部门协调共同解决问题是该岗位的主要职责之一，问题的性质通常是难以预料、非常复杂的任职资格和技能知识技能10％初级职称或与其相当的专业技能中级职称或与其相当的专业技能高级职称或与其相当的专业技能行业内专家或具有公认的创新能力和成果，具备的专业知识和能力对公司是不可或缺的同等职位工作经验10％1年以下1－3年3－5年5年以上管理系列中级职等评分标准 关键因素子因素权重评分标准406080100职位贡献对利润目标的贡献度15％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响对公司战略的重要性10％维护现有业务运行，对战略的影响有限对公司战略有较大影响，目前基础较好对公司战略有较大影响，目前基础较差对公司战略有重大影响，且目前基础较差对公司管理及日常运行的影响程度20％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响领导力要求直接下属人数10％1个2-3个2－3个4个以上环境的复杂程度10％部门内业务类型单纯、不可控因素小部门内业务类型较多、不可控因素小部门内业务类型单纯、但不可控因素大部门内业务类型较多、且不可控因素大解决问题的能力15％常规性地解决本部门问题，需要与其他部门协调的问题，报告上级主管进行协调解决本部门出现的常规和非常规问题，需要与其他部门协调的问题，报告上级主管进行协调。要解决的问题通常需与相关部门沟通，通常在上级主管授权下直接与相关部门沟通协调解决问题与相关部门协调共同解决问题是该岗位的主要职责之一，问题的性质通常是难以预料、非常复杂的任职资格和技能知识技能10％初级职称或与其相当的专业技能中级职称或与其相当的专业技能高级职称或与其相当的专业技能行业内专家或具有公认的创新能力和成果，具备的专业知识和能力对公司是不可或缺的同等职位工作经验10％1年以下1－3年3－5年5年以上管理系列初级职等评分标准 业务系列高级职等评分标准关键因素子因素权重评分标准406080100职位贡献对运营的影响程度20％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响职位特性工作复杂程度20％简单重复一定变化较多变化创造性工作工作负荷程度10％≦60％负荷60％－80％负荷80％－100％负荷≧100％负荷业务指导的人数15％1个或没有2－3个4－5个5个以上沟通性质10％信息传递解释说服影响任职资格和技能专业知识技能水平10％初级职称以下或不需要初级职称或与之相当的专业技能中级职称或与之相当的专业技能高级职称或与之相当的专业技能学历5%初中学历高中或中专、职高学历专科学历本科及以上学历同等职位工作经验10％1年以下1－2年2－3年3年以上 关键因素子因素权重评分标准406080100职位贡献对运营的影响程度15％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响职位特性工作复杂程度20％简单重复一定变化较多变化创造性工作工作负荷程度15％≦60％负荷60％－80％负荷80％－100％负荷≧100％负荷业务指导的人数5％1个或没有2－3个4－5个5个以上沟通性质10％信息传递解释说服影响任职资格和技能专业知识技能水平20％初级职称以下或不需要初级职称或与之相当的专业技能中级职称或与之相当的专业技能高级职称或与之相当的专业技能学历5%初中学历高中或中专、职高学历专科学历本科及以上学历同等职位工作经验10％1年以下1－2年2－3年3年以上业务系列中级职等评分标准 业务系列初级职等评分标准关键因素子因素权重评分标准406080100职位贡献对运营的影响程度10％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响职位特性工作复杂程度25％简单重复一定变化较多变化创造性工作工作负荷程度20％≦60％负荷60％－80％负荷80％－100％负荷≧100％负荷沟通性质15％信息传递解释说服影响任职资格和技能专业知识技能水平10％初级职称以下或不需要初级职称或与之相当的专业技能中级职称或与之相当的专业技能高级职称或与之相当的专业技能学历10%初中学历高中或中专、职高学历专科学历本科及以上学历同等职位工作经验10％1年以下1－2年2－3年3年以上 技术系列高级工程师职位评分标准关键因素子因素权重评分标准406080100重要性对经营的影响程度25％一般局部影响重大局部影响一般全局影响重大全局影响职责工作复杂程度25％凭个人经验和反馈改善或更新产品或技术辨别问题或凭个人经验和反馈改善或更新产品或技术广泛分析复杂因素，改善或更新产品或技术广泛分析复杂因素，确定产品技术发展方向沟通性质10％信息传递解释说服影响任职资格和技能专业知识技能水平10％初级职称以下初级职称中级职称高级职称学历10％专科以下专科本科本科以上同等职位工作经验20％1年以下1－3年3－5年5年以上 技术系列工程师职位评分标准关键因素子因素权重评分标准406080100重要性对运营的影响程度15％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响职责工作复杂程度25％规范已有产品设计及工艺、工装设计根据产品图设计工艺、工装、质检标准根据样品测绘设计产品根据需求描术创造性地开发产品沟通性质20％信息传递解释说服协商任职资格和技能专业知识技能水平10％初级职称以下初级职称中级职称高级职称学历10％高中及以下专科本科本科以上同等职位工作经验20％1年以下1－3年3－5年5年以上 技术系列助理工程师职位评分标准关键因素子因素权重评分标准406080100重要性对运营的影响程度10％影响很小有一定影响有较大影响有重大影响职责工作复杂程度25％简单重复一定变化较多变化创造性工作工作独立性20％需要随时指导监督经常需要指导监督偶尔需要指导只需检查进度结果沟通性质15％信息传递解释说服协商任职资格和技能学历10％高中及以下专科本科本科以上同等职位工作经验20％1年以下1－3年3－5年5年以上 技工系列技师职位评分标准关键因素子因素权重评分标准406080100职责工作复杂程度20％简单重复一定变化较多变化创造性工作工作繁重程度10％轻微体力劳动中等体力劳动较重体力劳动重度体力劳动工作精确程度25％比较低一般比较高非常高工作责任20％很小一般比较大非常大业务指导的人数10％1个及没有2－3个4－5个5个以上任职资格和技能掌握技能所需的理论知识水平5％小学及以下初中、技校高中、职高、中专大学及以上同等职位工作经验5％3年以下3－5年6－8年8年以上环境工作条件5％安全轻度危险中等危险较大危险 技工系列技工职位评分标准关键因素子因素权重评分标准406080100职责工作复杂程度20％简单重复一定变化较多变化创造性工作工作繁重程度10％轻微体力劳动中等体力劳动较重体力劳动重度体力劳动工作精确程度25％比较低一般比较高非常高工作责任20％很小一般比较大非常大任职资格和技能掌握技能所需的理论知识水平15％小学以下小学初中、技校高中、职高、中专同等职位工作经验5％1年以下1－3年3－5年5年以上环境工作条件5％安全轻度危险中等危险较大危险 技工系列普工职位评分标准关键因素子因素权重评分标准406080100职责工作复杂程度15％简单重复一定变化较多变化创造性工作工作繁重程度20％轻微体力劳动中等体力劳动较重体力劳动重度体力劳动工作精确程度15％比较低一般比较高非常高工作责任20％很小一般比较大非常大任职资格和技能掌握技能所需的理论知识水平5％小学以下小学初中、技校高中、职高、中专同等职位工作经验5％0.5年以下0.5－1年1－2年2年以上环境工作条件20％安全轻度危险中等危险较大危险 营销系列高级营销经理职位评分标准关键因素子因素权重评分标准406080100职责销售任务占公司年度销售目标的比例50％10％以下10－20％20－30％30％以上大客户的比例20％10％以下10－20％20－30％30％以上新开发客户销售收入占公司年度目标比例15％5％以下5－10％10－15％15％以上任职资格和技能学历资格知识水平5％初中及以下高中专科本科及以上同等职位工作经验10％1年以下1－3年3－5年5年以上 营销系列营销经理职位评分标准关键因素子因素权重评分标准406080100职责销售任务占公司年度销售目标的比例50％5％以下5－10％10－15％15％以上大客户的比例20％5％以下5－10％10－15％15％以上新开发客户销售收入占公司年度目标比例15％5％以下5－10％10－15％15％以上任职资格和技能学历资格知识水平5％初中及以下高中专科本科及以上同等职位工作经验10％1年以下1－3年3－5年5年以上 营销系列营销主管职位评分标准关键因素子因素权重评分标准406080100职责大客户的比例35％10％以下10－20％20－30％30％以上原有客户销售收入的增长比例40％5％以下5－10％10－15％15％以上任职资格和技能学历资格知识水平10％初中及以下高中专科本科及以上同等职位工作经验15％1年以下1－3年3－5年5年以上 根据职位评分结果对职位进行定级职级16级17级18级19级20级21级22级23级24级25级26级月薪30003300360039004200450048005100540058006200级差级差300元级差400技术系列中级职等品延采购工程师属技术系列中级职等，该职等共有11个职级，起始评分值40分，假如对该职位评分为73分，则该职位职级为21级，职位月薪4500元以品延采购工程师为例：计算公式为：级数=该职等最低职级+[(职位评估得分-该职等起始评分值)×该职等职级总数÷（100分-该职等起始评分值)）]–1(四舍五入)=16级+{（73分-40分）×[12÷（100分-40分)）]}–1=16级+6.6级-1级=21.6=22级*起始评分值为：该职等评分标准中当所有评价因素都为最低水平时所对应的分值职级评估得分16级100分73分40分22级26级 职级1234567年薪(万元)0.60.660.720.780.840.90.96月薪(元)500550600650700750800职级区间区间1(级差50元)业务序列职位的职级跨度职位评分的结果决定职位初始职级职位职级跨度根据该职位实际情况在职等范围内设定从事某个职位的员工具体薪资水平，可以分布在该职位职级跨度中所包含的任一职级上。影响同一职位不同员工的薪资高低的主要因素有：员工的年度绩效考评结果员工的职位经验与有关资历员工的工龄与司龄员工的个人努力程度**职位的职级跨度在职级梯度图上表示为由职位评分确定的对应点向高职级方向延伸的职级系列说明职位1职位2职位定级后，根据职位实际情况设置职位的职级跨度 主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计职位系列的划分职级序列的划分职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录： 确定薪酬福利：以基本工资为基本保障，绩效工资为短期激励，福利为补充，并引进长期激励基本工资保障任职该职位员工的基本生活并与其社会地位相匹配的基本收入福利津贴福利包括保险、补贴和职务消费津贴等，主要是解决员工的后顾之忧绩效工资对员工即期的绩效表现给予及时反馈和回报，达到奖优惩劣的目的长期激励将员工利益和公司利益结合，对员工实施长期激励和约束，促进公司价值最大化薪酬福利年收入(基本工资＋绩效工资)与职级序列直接对应，职位职级跨度决定了该职位的最高年收入 福利津贴是为员工提供一定的保障、解决员工后顾之忧的补充成分，需要根据行业特点、市场水平和公司财务负担能力决定补充福利养老保险失业保险医疗保险法定假期（如产假、婚假和探亲假等）加班补贴：加班费、加班餐费和加班交通费等伙食补贴：午餐补贴、出差伙食补贴等住房补贴：员工在公司以外居住的补贴费用报销：非公务交通费、通讯费等附加带薪休假：与年度绩效挂钩的法定带薪休假外的奖励性假期服务年金：固定服务年金随着服务年限增长而增加……法定福利 对冠盛公司福利安排的建议根据冠盛公司自身发展阶段的特点，建议冠盛公司在福利安排上执行“少保障、多激励”的原则，现阶段公司的福利体系应包括以下法定福利：养老保险失业保险医疗保险工伤保险生育保险法定假期（如产假、婚假和探亲假等） 对冠盛公司福利安排的建议（续）公司大部分员工都来自外地，住房是他们必须解决的问题。鉴于公司提供的住房有限，建议公司为员工提供住房津贴。津贴标准为：－副总/总监每月450元－经理/副经理每月350元－科长每月200元－其他非生产员工每月100元使用公司提供住房的人员不能享受住房津贴。水电津贴：非生产员工每人每月50元。全勤奖每月50元，按打卡考勤核发。加班津贴、值班津贴、话费津贴、驻外伙食津贴和特殊工作津贴根据工作需要，按照《薪酬管理制度》规定标准发放。 方案一：建议未来标准化薪资比例（以年收入为100％）职位系列职等年收入补充福利年度长期激励基本工资绩效工资住房补贴电话费月度合计季度年度合计月度合计月度合计管理系列高层经理3％36％3％52％64％50060003003600120％中层经理4％48％3％40％52％40048002002400100％基层经理5％60％3％28％40％2503000100120080％业务系列业务主管6％72％3％16％28％15018001001200－资深业务专员6％72％3％16％28％1501800－－－业务专员6％72％3％16％28％1501800－－－营销系列高级营销经理3％36％3％52％64％15018002002400100％营销经理3％36％3％52％64％1501800200240080％营销主管3％36％3％52％64％15018001001200－技术系列高级工程师4％48％3％40％52％1501800100120080％工程师5％60％3％28％40％15018001001200－助理工程师6％72％3％16％28％1501800－－－技工系列技师5％60％3％28％40％1501800－－－技工5％60％3％28％40％1501800－－－普工5％60％10％－40％1501800－－－注：相同颜色表示基本工资和绩效工资的比例和发放时间相同。 方案一试算以副总经理为例 方案二：保持方案一中基本工资和绩效工资的比例不变，减少年度绩效工资，增加季度绩效工资职位系列职等年收入补充福利年度长期激励基本工资绩效工资住房补贴电话费月度合计季度年度合计月度合计月度合计管理系列高层经理3％36％6％40％64％50060003003600120％中层经理4％48％6％28％52％40048002002400100％基层经理5％60％6％16％40％2503000100120080％业务系列业务主管6％72％6％4％28％15018001001200－资深业务专员6％72％6％4％28％1501800－－－业务专员6％72％6％4％28％1501800－－－营销系列高级营销经理3％36％6％40％64％15018002002400100％营销经理3％36％6％40％64％1501800200240080％营销主管3％36％6％40％64％15018001001200－技术系列高级工程师4％48％6％28％52％1501800100120080％工程师5％60％6％16％40％15018001001200－助理工程师6％72％6％4％28％1501800－－－技工系列技师5％60％6％16％40％1501800－－－技工5％60％6％16％40％1501800－－－普工5％60％10％－40％1501800－－－注：相同颜色表示基本工资和绩效工资的比例和发放时间相同。 方案二试算以副总经理为例 方案三：将方案一中年底发放工资按基本工资与绩效工资底比例再次切分职位系列职等年收入补充福利年度长期激励基本工资绩效工资住房补贴电话费月度年度合计季度年度合计月度合计月度合计管理系列高层经理3％18％54％3％34％46％50060003003600120％中层经理4％14％62％3％26％38％40048002002400100％基层经理5％10％70％3％18％30％2503000100120080％业务系列业务主管6％6％78％3％10％22％15018001001200－资深业务专员6％6％78％3％10％22％1501800－－－业务专员6％6％78％3％10％22％1501800－－－营销系列高级营销经理3％18％54％3％34％46％15018002002400100％营销经理3％18％54％3％34％46％1501800200240080％营销主管3％18％54％3％34％46％15018001001200－技术系列高级工程师4％14％62％3％26％38％1501800100120080％工程师5％10％70％3％18％30％15018001001200－助理工程师6％6％78％3％10％22％1501800－－－技工系列技师5％10％70％3％18％30％1501800－－－技工5％10％70％3％18％30％1501800－－－普工5％－60％10％－40％1501800－－－注：相同颜色表示基本工资和绩效工资的比例和发放时间相同。 方案三试算以副总经理为例 方案四：减少方案一中基本工资比例，增加季度绩效工资，保持年度绩效工资不变职位系列职等年收入补充福利年度长期激励基本工资绩效工资住房补贴电话费月度合计季度年度合计月度合计月度合计管理系列高层经理2％24％6％52％76％50060003003600120％中层经理3％36％6％40％64％40048002002400100％基层经理4％48％6％28％52％2503000100120080％业务系列业务主管5％60％6％16％40％15018001001200－资深业务专员5％60％6％16％40％1501800－－－业务专员5％60％6％16％40％1501800－－－营销系列高级营销经理2％24％6％52％76％15018002002400100％营销经理2％24％6％52％76％1501800200240080％营销主管2％24％6％52％76％15018001001200－技术系列高级工程师3％36％6％40％64％1501800100120080％工程师4％48％6％28％52％15018001001200－助理工程师5％60％6％16％40％1501800－－－技工系列技师4％48％6％28％52％1501800－－－技工4％48％6％28％52％1501800－－－普工4％48％13％－52％1501800－－－注：相同颜色表示基本工资和绩效工资的比例和发放时间相同。 方案四试算以副总经理为例 法定福利内容：各项保险缴纳金额对象法定保险养老医疗失业生育工伤企业缴纳（缴费基数*6%17%）个人缴纳（缴费基数*6%*8%）企业缴纳（缴费基数*6%）个人缴纳（缴费基数*2%）企业缴纳（缴费基数*2%）个人缴纳（缴费基数*1%）企业缴纳企业缴纳所有正式员工13463.0778.8426.2820.410.2企业工资总额×0.8％企业工资总额×0.3～1.2％ 主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录： 职位入级的基本原则工资总额增幅不大于5%依据评分结果及目前薪资水平入级，体现内部公平性原则上入级后薪资不低于以前水平 受工资增幅条件制约，职位入级采取了两种方案，以兼顾目前和将来的需要目的原则方法顺利完成6月份调薪工作薪酬结构化、管理规范化薪酬结构化、管理规范化初步体现薪酬内部公平性为以后人员招聘和薪酬规划提供参考依据总额增幅控制在5%以内员工工资普遍小幅上调核心员工工资得到相对较大幅度提升根据职位重要性分别普遍上调6%、3%、2%在普调基础上对核心员工薪酬作个别调整按调整后的薪资入级方案一方案二总额增幅控制在一定范围内体现职位内部公平性按岗位评分和各职等目前薪资水平将岗位入级 入级后的实际结果与预期目标对照目标实际结果说明薪酬结构化、规范化达到了薪酬结构化、管理规范化的目的通过设计职务系列、职等、职级、级差，使薪酬结构化通过制定薪酬管理制度，使薪酬管理规范化维持冠盛目前薪酬市场竞争力水平基于双方达成的薪资水平不宜大幅调整和冠盛目前薪资水平基本具备市场竞争力的共识，按现有薪资水平入级内部公平性外部竞争性近期方案（第一方案）解决了核心员工薪酬不合理问题，但未能很好体现内部公平性方案二初步体现了内部公平性近期方案（第一方案）只对核心员工进行了调整，未全面考虑岗位重要性方案二因业务系列部门间职位重要性评价未完成，影响该系列职位部门间的公平性 主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录： 方案实施关键点提示关键工作关键点提示薪酬福利制度颁布确定薪酬保密范围调薪结果公布逐步完善内部公平性尽快完成薪酬福利制度内部讨论，达成共识颁布薪酬福利制度，并使员工理解各自的发展通道、可能的工资提升幅度、提升方式等关键内容尽快确定薪酬保密范围（人力资源部需了解的范围、各级管理者需了解的范围）确定薪酬表可广范公布的内容（职位、职级、级差等）根据确定的薪酬保密范围，选择合适的方式通知本次调薪结果。（部门经理通知？人力资源部通知？）需对业务系列部门间职位的公平性作进一步确认对评分低工资高的异常岗位予以加薪冻结以第二方案为基准，制定薪酬规划，有计划、渐近地提高工资偏低的岗位薪酬标准严格遵照以岗定薪、换岗调薪的原则，维护内部公平性