咨询结果某制造公司绩效体系(I)

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1、**制造有限公司绩效管理体系暨中、短期激励说明本部分重点关注：如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系如何推动重点管理改善项目的实施在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效需要强调的是：绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调整冠盛公司及人力资源部可以此部分为基础，在具体设计和实施过程中依据具体情况做细化与调整冠盛公司绩效管理体系设计将按以下结构展开冠盛公司绩效管理体系设计思路绩效管理的实施步骤绩效管理体系有效实施的前提和条件2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议前期诊断回顾—冠盛公司绩效管理体

2、系现状绩效管理内容冠盛现状标杆企业目标分解过程管理考核结果应用无目标分解以考核员工工作状态的定性指标为主不能支持战略目标的实现分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素根据关键驱动因素制定绩效考评指标无过程管理关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现核算绩效工资任免依据员工培训、能力提升计划依据仅用于绩效工资核算绩效考核领导主观判断缺少沟通上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性将结果与被考评者充分沟通绩效考核绩效管理绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效管理侧重于判断和评估管理过程中的局部环节和手段事后的评价以其它人为比较对象绩效、薪资范围、学历等侧重于信息沟通与绩效提高一个

3、完整的管理过程事先的沟通与承诺以阶段性工作目标为比较对象绩效、在改进过程中的素质提高比较对象目的过程评估比较对象衡量因素绩效管理很大程度上取决于过程的管理冠盛绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具结合冠盛实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择要素建议的选择对冠盛的意义绩效考核指标绩效管理工具考核结果应用经营业务类指标管理改进指标部门评议能力素质指标(仅对个人)员工培养指标(仅对部门经理以上人员)确保今

4、年经济效益适度、稳定增长确保基础管理改进工作按计划推进，建立冠盛核心竞争能力提高部门协作配合目标管理同时关注结果和过程，达到以考评为手段，实现经营目标和提高员工素质的目的在基础管理较薄弱、基本数据掌握不充分的情况下提高考评结果的公信度提高团队协作意识提高分配的公正性与透明度便于建立有效的人员甄选、淘汰机制有助于提高人力资源规划、培训的针对性据考评结果决定浮动工资获取额度人员任免依据人力资源规划、培训计划的依据目标管理是适合冠盛的绩效管理工具工具类别特点适用条件对冠盛的适用性KPI平衡记分卡目标管理对关键绩效驱动因素进行量化考核相关职能部门提供量化考评依据关注结果，相对客观对过程关注不够

5、，难以直接支持人员素质、管理水平的提升强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡关注结果，量化考核，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准直接上司对部下进行考评考评结果客观性相对偏弱有助于提高员工素质及管理水平企业基础数据充分，量化指标可行性高企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握战略重点为管理能力提升适用性低适用性高绩

6、效管理工具冠盛绩效指标的选择及原则原则指标选择确保03年经济效益适度、稳定增长经营业务指标设定财务及部门工作绩效指标确保03年重点改善项目顺利实施管理改进指标设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施促进部门间的协作配合设定部门评议指标强化部门服务意识，提高服务水平绩效考核指标关注员工素质提升能力素质指标强化员工素质培养，劳动纪律、日常工作等结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的绩效指标结构绩效考核指标经营业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标人员培养指标决策层*权重合计占85%无权重占10%权重占5%部门权重合计占85%无无部门经理部门考评结果（权重占85

7、%）权重占10%权重占5%职员其它无权重占90%无权重占10%无销售权重合计占90%无权重占10%无指标部门/人*决策层包括总经理、副总经理、总监