咨询结果某制造公司薪酬福利

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1、***制造有限公司薪酬福利体系主要建议及成果薪酬福利体系设计原则职级体系设计薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录：主要建议及成果:薪资结构薪资结构：基本工资+绩效工资+福利津贴+长期激励年收入以年收入为规划对象制定职级薪资序列，规范工资管理制定职位评估标准及方法，保证薪资内部公平性根据职位的重要性，制定相应的浮动工资比例（例：总经理、副总42：58）建议冠盛公司在福利安排上执行“基本保障、强调激励”的原则即除了法定的福利项目外，公司在现阶段原则上不提供其它福利项目中期报告后，提交设计方案主要建议及成果：职级薪资序列高级中级初级主要建

2、议及成果：职级薪资序列高级中级初级主要建议及成果：职级薪资序列员工角度：能拿多少工资？可能的薪资增长空间是多少？每一次薪资提升的幅度是多少？与其它职位相比，薪资多或少的原因是什么？股东或管理者角度：新老员工的薪资如何建立公平性？如何规范地进行调资？薪资谈判的依据是什么？如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空间，引进所需人员？如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和薪资结构？高级中级初级主要建议及成果薪酬福利体系设计原则职级体系设计薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录：冠盛薪酬体系现状－薪酬结构体系计时职位是职级设计和薪酬所

3、规划的对象计时计件行政人员计时普工计件普工计件员工计算工资方法15级7级＋辅助工车工、磨工、铣工20组往往在一段时间后转向技工冠盛薪酬体系现状－薪酬结构薪酬福利标准内工资标准外工资基本工资加班工资住房补贴全勤奖值班补贴话费补贴驻外伙食补贴特殊工作补贴考核工资原有薪资结构：基本工资绩效工资福利津贴1福利津贴2福利津贴3福利津贴4福利津贴5福利津贴6福利津贴7标准内工资标准外工资冠盛薪酬体系现状－薪酬（工资表金额）冠盛薪酬体系现状－薪酬结构分析与解决方案在薪酬福利设计中，将薪资结构化为：基本工资绩效工资福利津贴长期激励构成年收入，是薪酬职级设计的规划

4、对象补充法定福利部分设立长期激励，具体设计将在项目后期完成法定福利部分缺失福利种类单一薪资构成缺少长期激励冠盛现状导致的问题外界认为公司管理不规范，缺乏信任，容易引发诉讼容易导致员工不满，降低士气对关键员工缺少足够的吸引力，更多存在打工心态解决途径冠盛薪酬体系现状－薪酬分析薪酬分为两部分：由人力资源部负责发放的工资表部分和总经理负责发放的年终兑现部分，工资表工资只是实际年收入的一小部份工资是谈出来的所有行政管理职位考核工资几乎都是500元职级序列分为15个职等，职等内部没有细分职级所有行政人员都处在一条发展通道上冠盛现状导致的问题由于薪酬被切分为

5、两部分管理，薪酬体系没有完全与市场接轨，无法对工资总额进行统一规划和管理控制谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响，并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低，不能起到促进绩效提高的激励作用薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到，在现有职位上没有薪酬成长空间员工发展方向单一，不利于专业人才的培养冠盛薪酬体系现状－薪酬解决措施解决措施按市场水平设计薪酬体系标准化结构，统一管理薪酬根据职位专业特点设计5个职位系列，为专业人才设计不同的

6、发展通道在职级序列里设计不同的职等，职等内还有职级，在职等内每个职位都存在一定的薪酬上升空间设计不同职位系列不同职等内职位评价标准，使薪酬对位有据可依按职位对公司绩效的贡献程度的不同，不同职位在年收入中设计不同的浮动比例，体现责任与利益的直接关联针对的问题由于薪酬被切分为两部分管理，同类职位存在新老员工薪酬差异，内部公正性没有保障，无法对工资总额进行统一规划和管理控制员工发展方向单一，不利于专业人才的培养薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到，在现有职位上没有薪酬成长空间谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响，并没有明确的职位重

7、要性评价作为薪酬的依据年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低，不能起到促进绩效提高的激励作用主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计职位系列的划分职级序列的划分职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录：与职级体系设计相关的概念职位系列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的结果职等：由于职位的责任与要求的差异而在职位系列内产生的高低层次职级：将某一企业最高/最低薪资之间的差额人为划分而形成的级别，它是薪资体系中加/减薪的基本单位冠盛公司行政职位管理系

8、列技术系列营销系列高级职等中级职等初级职等…………职级1职级2职级3薪资水平高业务系列技工系列职位系列、职等、职等职级、职位职级、职级关