全面预算管理的现状及困惑

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1、管理者的财务管理能力与素质中国人民大学商学院孙茂竹全面预算管理的现状及困惑预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动、经营过程等方面进行的规划。预算预算管理则具有计划、控制和评价职能，是通过预算的形式将市场和公司内部经营过程的控制衔接起来的一种机制。预算管理全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。管理学教授戴维.奥利对美国400家大型公司的调查结果对我国大中型企业的调查结果通过预算编制实现二次资源配置通过预算控制实现资源的最佳运用预算的资源优化配置观念目标企业债权人初次资源配置投资者资源二次优化配置企

2、业对资源的责任对资源的最佳配置实现资源所有者利益最大化预算编制阶段的控制以有限投入资源为硬约束条件按经济活动的逻辑顺序编制预算预算项目的计算基础和理由积极预算政策预算执行过程的控制预算申请必须经批准预算申请必须附支持文件对重要项目进行时实时背景审核参与谈判信息比较投入产出分析控制预算设预算编预算分预算控预算对企业经营总是有利的吗？20世纪90年代初美国《财富》杂志发表专题论文:《为什么进行预算是对企业经营有害的》对预算管理提出了质疑，并进行了批判。--在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：鞭打快牛一天轻松，一年难过一天难过，一年轻松--预算编制过程中，上下级之间往往处

3、于对立面。“一刀切”。上级部门通常的做法。“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。--预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。－－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。－－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。－－预算往往注重短期的财务数据。全面预算管理的理念过去现在以生产为中心工程投产创世界一流战略目标集中一贯管理配套基层管理社会化专业协作树立用户至上的理念增强财务在市场竞争中的保障功能满足用户需求作为检验质量的标准建立适应市场竞争的营销体系开发整体产销系统以用户为中心以价值管理为中心以价值最大化为导向精益运营

4、，推行6σ优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系培育创新型企业文化规范法人治理结构追求企业价值最大化■股东■用户■员工■社会及各利益相关者核心价值观价值型文化系统思考开放的心态团队的工作方式价值创造评价机制企业价值最大化成本最低价值最大分段式、局部最优整个产品线、产品组合价值创造最大思考方式企业各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是企业效益不断增加。开放心态基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。产销研一体化工作小组；产品盈利能力管理推进小组；跨部门、跨专业区域的临时工作

5、团队。团队工作方式(无边界组织)价值创造评价机制关注单项成本指标关注工序总成本推进滚动预算管理。长效价值管理评价体系。价值创造评价机制倡导低成本倡导价值创造全面预算管理的组织体系29股东大会：审议、批准公司年度预算预算管理决策层机构：公司预算委员会成员：对预算管理负有责任的公司领导职能：审定、签发预算管理制度；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改进和完善等决定；预算评价和激励。预算管理职能部门机构：公司预算办公室及预算归口管理部门成员：对预算负有专业管理职责

6、的部门公司设立预算办公室，是公司预算管理的总归口部门和责任单位，其常设机构为成本管理处，负责预算管理的日常事务。预算归口管理部门是专业预算管理部门，负责对分预算和专项预算的审核、编制和报批以及执行、控制和改进，定期向预算办公室提交预算执行情况分析报告。30公司预算办公室职能：1、根据公司预算管理决策层的要求，具体组织公司年度预算、滚动预算编制等日常事务。2、监督分预算和专项预算的执行情况，对各预算执行单位进行评价和考核。3、定期向公司提交预算总体执行情况分析报告和预算考核结果，反映各部门意见和建议。4、负责审核预算指标调整或追加申请并提出处理意见。在年度预算前提条件发生重大变化时

7、，提出年度预算调整方案。5、根据公司业务流程和管理流程的变化提出预算流程调整及完善方案。31预算管理责任部门成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据32全面预算管理的基本框架全面预算管理的整体架构业务预算面向流程、反映价值创造；预算的财务维度突出价值贡献视角；强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年