中国国有企治理机制改革

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1、第四节中国国有企业治理机制改革一、国有企业公司治理体制方面存在的问题（一）股权过度集中于国家股，股权结构不合理（1）主导股东对公司的评价目标多元化且存在内部矛盾（2）对经理人员缺乏有效的激励机制（3）公司出现危机时，缺乏重组主体（二）股东大会质量不高，股东大会流于形式（1）股东大会的职权难以落实（2）股东的提案权常常受到限制（3）股东的表决机有待规范（4）信息披露不充分（三）董事责任淡化，董事会缺乏独立性（1）董事提名受地方政府支配，经常用于安排分流的机关干部（2）关联交易众多（3）决策程序缺乏独立性（四）监事会的功能

2、弱化，缺乏权威（1）监事的素质偏低，部分监事因缺乏法律、财务等专业知识无法行使职权（2）监事会缺乏工作条件，监事难以开展工作（3）监事会的监督意见不被重视（五）组织运行效率低下（1）组织制度的计划导向（2）重直线，轻参谋（3）忽视非正式组织的作用二、国有企业治理机制改革1、推进国有资产管理体制改革（1）进一步完善国有资产管理，完成国有资产战略性退出（2）实现政府所有者职能与其他社会公共管理职能分离（3）充分利用市场机制，减少行政干预（4）新的国有资产管理机构必须做到“到位”不越位”（5）确保国有企业的经营目标单一化、商

3、业化，提高对资本回报的重视程度（6）充分发挥董事会作用，深化国有企业公司治理体制建设2、实现上市公司股权多元化3、改善司法救济与法律实施机制4、强化股东权利和控股的法律责任5、加快董事会改革6、明确监事会职能7、发展公司控制权市场（1）进一步推动外资和民间资本通过并购国有股进入上市公司（2）改善收购兼并的法律环境，建立和完善有利于证券市场的制度规则和法治秩序（3）构建以价值创造为中心的微观市场动作机制和监管机制，抑制通过市场操纵、内幕交易、关联交易等途径不择手段地追逐私人收益和毁灭企业价值的并购活动8、充分发挥机构投资

4、者在公司治理中的积极作用9、健全债权人治理机制10、促进经理人市场迅速成长11、建立动态化、长期化的公司董事与高级管理人员报酬机制12、进一步发挥中介机构和自律组织的作用13、完善信息披露制度与实施机制14、建设良好的公司治理文化第六章现代公司治理理论（下）第一节：多代理人问题、锦标赛制与差别工资一、团队中（多个代理人）的激励问题第一成员完成团队产出的1/N，如果团队产出没有达到要求，则团队成员什么也分不到。二、差别工资与激励锦标赛制：按职位高低支付报酬的制度，以激励全体雇员努力工作、低职位雇员将有动力通过加倍努力工作

5、以求升迁，从而获得更高的报酬。第二节委托—代理理论在现代公司中的应用一、股东与经理之间的关系股东：把公司看成一种投资工具经理：把公司看成工资、地位和“在职消费”的来源二、股东—经理利益冲突的类型第一，偷懒行为第二，短期行为第三，保守行为第四，控制行为三、股东—经理冲突的控制机制1、经理持股2、经理报酬计划（1）工资（2）基于会计绩效的奖金（3）股票期权问题：①评价经理绩效可能会很困难②奖金对于接近退休的经理激励作用有限③奖金激励易导制短期行为3、加强董事会对经理的监管4、加强经理市场建设5、公司控制权市场（1）外部控制

6、（市场监控，收购）（2）内部控制（防恶意收购，黄金降落伞[对高管理好处]、毒丸计划等）6、机构投资者（专业人员）和大股东（扩大）7、负债杠杆和股利政策（平衡）第三节我国企业价值研究企业价值：企业未来N年预期剩余收益流量经过资金的机会成本折算后所得到当年现值数量，是企业当期市场价值的总和。一，中国企业价值增长战略企业战略：涉及组织的远期发展方向和范围，在理想情况下，使资源与变化的环境，尤其是市场消费者或客户相匹配，所达到的预期希望。企业价值增长战略：企业在战略的协调和指导下，调整资源、集合众力、积极开展研发业务，在企业与

7、环境的动态优化中为股东创造更多的财富过程。（二）中国企业价值增长战略1、机会型价值增长战略（关系和机遇）2、“多元化”价值增长战略（中庸之道，东方不亮西方亮）3、“专一化”价值增长战略（1）国内真正实施“专一化”的企业不多（2）“专一化”对市场变化的适应差（3）错误的认为“专一化”就是不搞多元化