诺姆四达集团：新晋主管十诫x

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1、诺姆四达：新晋主管十诫！normstar31058859新晋主管十诫之一：管理切勿头痛医头，脚痛医脚李某是一家生产制造型企业的新晋主管，上任后，便发现了一个问题，由于近几年制造型企业员工流动率很大，所以经常有新员工加入。但新员工培训上岗后，在一段时间出现会生产线速度下降、次品率增加，由此带来的成本上升让李某觉得很苦恼，领导也希望李某尽快拿出解决方案，比如在减少由于新员工上岗导致公司产品质量有波动。面对这种情况，李某一筹莫展！为此，公司内部有人建议，想办法控制好新员工的生产过程，提出明确量化要求和奖惩机制，同时让老员工加强对新员工的带教和工作监控，减少因为技术

2、不熟等原因出现的问题。但真的能从根源上解决所有问题吗？在了解到详细情况后，笔者认为，新晋主管特别是从普通员工变为管理者后，最容易犯的错误就是头痛医头，脚痛医脚，缺乏多问几个为什么的意识。在上面案例中，如果这个厂偶尔来新员工，这个问题就可以按照原有体系的操作办法开展，加强培训和监督即可，或者说这种现象出现也算正常。如果已经连续出现这个问题，新员工也成为一种周期性的破坏因素的时候，管理者就应该多问几个为什么了。为什么新员工总是出现？为什么新员工培训合格上岗后还是存在问题？为什么现有的管理流程中没有解决这个问题的方法？这样不断深入挖掘，管理者就会发现，不是新员工的

3、问题，而是管理体系的问题。原有的管理体系是按照员工基本固定的情况设计的，现在改为周期性地出现新员工以后，原有的体系、规则和流程都需要改进。在改进中不断修订预控计划、完善游戏规则，例如新员工技能训练是否要分级考核，是否要适当减缓和控制生产线的速度，老员工和新员工如何配合以减少堆积和堵塞，是否有降低员工离职率的办法？……管理者只有把更多的时间放在不断调整管理体系、规则和流程上，不断琢磨如何让这些条件更加满足现实情况的需求，保持或者持续改善整体的业绩，提高效率。而这个的重要前提，就是遇事多问为什么，不要想着过去对现在就一定对，头痛医头脚痛医脚只会让你越忙越乱，越忙

4、越累！normstar31058859新晋主管十诫之二：只会自己做事不会用人做事最近和一位做主管的朋友聊天，在谈到部门管理时，他很自豪地说：“我们部门很团结，执行力也很强，不管有什么事大家都一起上”。听到这里，我不禁感叹，许多新晋主管都以自己的执行力强自居，所以在刚做主管的时候，也还是喜欢处处充当技术大拿，关键时刻做救火员、堵*口，心里想着，只要能把这个任务完成，大家一起上也没什么。而在现实情况中，主管的主要工作并不是完成一件一件的任务，主管和员工最大的区别，就在于员工只有自己，主管有一个团队可调配，所以新晋主管首先要学会了解自己的团队，思考如何让这个团队的

5、整体工作效率和配合效果达到最好。团队成员是主管手中最重要的资源，如何做到资源运用合理，紧急状况下有人可用，危机情况下有人可信，这些都是需要主管自己去慢慢调配和积累的，如果只是整天埋头于完成一件一件的任务，甚至只是忙于亲自上阵，这个主管都是不称职的。从实际经验来看，优秀的基层主管是可以非常轻松的，远不像很多人想的那样每天又当爹又当妈那样辛苦。他们花费更多精力去从人岗匹配的角度思考整个团队的统筹规划，力争做到人尽其才物尽其用，不刻板地遵守“各司其职、各负其责”。主管只有灵活全面地考虑每个员工的特性和岗位要求，让有能力的人不断找到机会锻炼自己和发挥更多的热量，让能

6、力一般的人能够找到证明自己的舞台，让能力差的人做些力所能及的事，每个团队成员都能够通过完成任务获得个人能力的提升，同时也增强了对团队的依赖和向心力，与此同时，基层主管就变成了一个调度有方的中场核心，随时应对各种情况组织进攻防守，不需要拼命冲刺，也不需要舍命防守，这才是基层主管的最佳境界。normstar31058859新晋主管十诫之三：用人却不激励人笔者认识一个集团的财务部门经理，他是一年前由于业务能力突出提拔到现在这个岗位。随着公司业务的扩大，他分管人员也从原来的2个增加到8个人。本来以为人多是好事，没想到人多麻烦事也多，总有一些人喜欢私下抱怨公司的制度，

7、薪酬待遇，也有人对你的管理不满意。时间一长，内部开始滋生一种懒散的氛围，大家工作热情不断降低，很多任务都是差不多就行，对他的命令也是当面一套背后一套，应付为主，不仅影响了本部门的士气，也对其他部门造成了不好的影响。案例分析探讨美国心理学家赫茨伯格在1959年提出“双因素理论”。赫茨伯格认为：“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满意”；同样，“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。公司的发展是不断变化的，制度和待遇等也会相应变化，所以单纯的制度和待遇的改变或提升并不会改变目前的不满意状况。赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作

8、用。这些“激励因素”包括：(1)工作表现机会和工作带