新兴市场五原则

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1、新兴市场五原则作者:李英元编者按：本刊曾刊发过海尔总裁张瑞敏的演讲《海尔的国际化战略》，本文的原则与海尔的战略有相通之处，但带有更大普遍性。新兴市场指消费正在崛起的印度、巴西、墨西哥、印尼等（中国也是其中之一）国家的市场，这些市场在未来具有很重要的战略意义。与其在国内市场上激战，不如在更大的天地中驰骋。　　最近二十年间，世界经济增长的三分之二是在新兴市场国家实现。在未来10到15年内，大的新兴市场将驱动世界消费的雄劲增长。必须从战略的高度来对待这些前景良好的新兴市场。　　从规模、人口和发展的角度评价，较为重要的新兴市场约有十个。而其中五大新兴

2、市场（中国、印度、巴西、墨西哥和印度尼西亚）拥有的购买力已达西方七国的一半。展望未来，不少经济因素将确保大的新兴市场以持续明显超出发达国家的发展速度步入下一个世纪。　　一些跨国公司已经做好了顺势而动的准备。这些公司未来的规模与增长将有赖于他们能否在新兴市场成功构建起稳固的市场地位。现在一些消费品公司的实践已明示出新兴市场所蕴涵的潜力。联合利华、可口可乐、雀巢、高露洁等公司三分之一以上的收入来自于上述新兴市场。　　然而对于新兴市场参与者，前途并非一帆风顺。多数跨国公司最初采取了插旗战略：将现有的产品简单地移植到广泛而多样的新市场。他们当然不能取

3、得成功。　　进入新兴市场的公司不应照搬过去的经营模式、产品及营销范例。新兴市场在许多方面都存在差异：政府政策法规、消费市场结构、分销系统和竞争规则等等。因此对这些市场的独特性必须小心应对。进军新兴市场并获取利润回报的要点可总结为以下五条原则：　　1．接近大多数：适应购买力巴西、印度、波兰等大的新兴市场的消费者随着经济开放、收入的增加，对高品质产品有着强烈的消费渴望。然而这些国家的居民购买力还相对较低。这些市场的消费者更多地考虑产品的性价比，支付能力也因此成为关键因素。降低价格往往会导致消费的大幅增长，对于高附加值的产品更是如此。例如最近有一家

4、公司发现，一种冷冻食品的平均价格降低20%后销量很快便翻了一番。　　只有通过使其产品能让大多数消费者买得起才能在新兴市场上把生意做大。如可口可乐公司后任总裁RobertoGoizetta在中国制订了向茶水看齐的产品价格方针。2．无处不在：渠道体系分销是消费品公司在新兴市场所面临的最具挑战性的问题之一。　　跨国公司的进入市场之初多倾向于主要城市的大型连锁店，他们的策略是不投资昂贵的销售与分销系统而快速形成规模。这些零售网点有Carrefour（法国式的）、Wal-Mart（美国式的）、Sonae（葡萄牙式的）等。　　但是这种策略存在问题。最明显

5、的是他们因此远离了50%到90%的市场，并使他们在与零售商的合作中处于被动的地位。比如，一家巴西当地的奶酪厂商在圣保罗地区把80%的产品分销给10,000多家小商店，这样厂商便可以向这些小商店要求较高的价格从而提高公司的获利能力，该厂商也因此在这一地区对Carrefour等主要经销商具有了较强的讨价还价能力。与此相反，国外的主要奶酪商如GroupeDanone（法国）因更多地依赖于这些大经销商，不得不在谈判中作出较大的妥协。　　如果没有迅速建立广泛的分销渠道，会使当地竞争者有较大回旋余地。阿根廷著名啤酒商Quilmes工业公司进入智利市场时，

6、主要依赖于超市渠道，于是当地的市场领导者CompaniaCerveceriasUnidas公司在该渠道上采取了低价竞争的策略，同时对酒吧、饭馆等零散的经销商通过排他性协议实施捆绑。如此一来，Quilmes直到今天还在智利苦苦挣扎。　　如何低投高效地建立广泛深入的销售渠道，是摆在供应商面前的最为严峻的课题之一。　　这里有一些创造性的替代方案。例如，几家消费品公司曾在选定的新兴市场上耐心地建立了面向小客户的排他性分销体系。这些分销体系只用相当于代理更多产品的批发商一半的运营成本，便取得了高得多的效果。　　即使公司服务的对象是小商店，仍然有创造性的

7、方法可以较低的费用达到目的。可口可乐公司通常每周走访最小的零售商一到两次，并在一些国家提出：对于排他性的零售商可提供相当于3-4周销量的寄存产品，而每次可口可乐公司结帐时，零售商只需支付当期产品销售的金额，这对资金短缺的小零售店极具吸引力。于是可口可乐公司则在减少竞争和大幅减低服务成本（送货次数减少到原来的三分之一以下）的同时赢得了销售的增长。　　渠道替代在新兴市场也很有效。例如，在巴西有15%的服饰产品是通过“麻袋女”在贫民区上门直销实现的。大半的化妆品及其他产品也往往是由成千上万的职业妇女向她们的同事推销出去的。因此，象Revlon公司那

8、样依靠传统主流渠道的跨国公司就处在了非常不利的地位。3．激发欲望：建立强势品牌有趣的是，品牌因素在这些市场上甚至比在欧美更为重要。这是因为著名品牌对低收入消费者有强