职位管理办法

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1、职位管理办法1目的完善员工职业发展通道,建立以岗位评估、业绩评估、能力评估为基础的职位体系，为公司薪酬管理、招聘任用、职业规划提供管理支持。2适用范围本办法适用于股份公司（以下简称：母公司）总部平台部门；股份公司下属控股子公司（包含模拟子公司，以下统称：子公司）可遵照执行。3管理原则3.1分层管理原则。公司主要通过岗位、业绩和能力三维度评估员工职位价值，实行分类、分等、分级差异化管理。职位管理规范全公司统一，子公司在职位设置、职级标准及其评聘等方面应符合母公司的规范要求。3.2动态调整原则。职位设置应随组织或业务变化及时调整；职级评聘应随员

2、工岗位变化及时调整，同时结合年度绩能评估每年定期评聘。3.3评聘分离原则。专业评定与行政聘任相分离，职级评定工作由专业部门（人力资源部）完成，行政经理依据职级评定实施聘任决策。4职位分类4.1职位类别公司设置管理职、专业职和操作职三大职位类别。其中：管理职专指组织正式聘任的团队行政负责人(经理级以上)；专业职专指团队中主要以其专业技能从事各类技术、职能管理、市场等专业工作的员工；操作职专指主要以其操作技能从事各类事务作业、生产作业和班组管理等操作工作的员工。4.2职位序列根据不同职位的工作内容差异，各类职位可细分为不同的职位序列。职位类别职

3、位序列工作内容典型职位管理职高层管理从事公司级经营、决策以及团队领导工作，包括母公司和子公司高管、高管助理。总经理、总监中层管理从事部门级管理、决策支持以及团队管理工作，包括部门经理、二级部门经理以及子公司下设分/子公司经理。部门经理专业职研发从事产品研发、设计管理以及内容相关的专业支持工作。电路设计工程从事工艺、质量、设备、系统、工程以及内容相关的专业支持工作。装调工艺市场从事产品销售、市场推广、售后服务、经营性外服以及内容相关的专业支持工作。业务经理8职能从事职能管理、平台服务以及内容相关的专业支持工作。会计项目管理从事项目运作过程的管

4、理，在所承诺的项目合同范围内对项目目标的执行及结果负责。项目经理操作职技工从事技术工种操作、维修以及一线管理工作。焊工、班组长普工从事熟练、辅助工种操作以及相关服务支持工作。装调工、搬运工5职位等级5.1根据不同职位的角色层级差异,共分为15级，并由五带三段组成，包括：黑带、红带、蓝带、绿带、黄带五带，每个职带又分为A、B、C三段。5.2各单位负责采用统一的职位等级评估工具确定各职位的基准职级，其中各平台部门的基准职级评估由人力资源部统一组织，原则上任职者不得低于基准职级的任职资格；总部各部门分类及子公司分类由母公司统一确定。5.3用人单位

5、在职级评聘决策时，可依据业绩和能力评估结果，评定任职者的职级。原则上可在基准职级及以上、同职等范围内评定。5.4管理职职级角色定义职位名称职位角色定义基准职级母公司子公司董事长总经理总监董事长总经理公司董事长/总经理/副总经理/其他高管；1类子公司董事长/总经理黑带总经理助理经理总经理副总经理总监公司总助，1类部门经理；1类子公司副总经理/总监；2类子公司总经理红带A经理副经理总经理副总经理总监经理公司1类部门副经理，2类部门经理；2类子公司副总经理/总监；1类子公司部门经理；3类子公司总经理红带B经理副经理副总经理总监经理/副经理公司3类

6、部门经理/副经理，2类部门下一级机构经理；1类子公司部门副经理；2类子公司部门经理；3类子公司副总经理/总监红带C5.5专业职职级角色定义职位名称职位角色定义基准职级研发/工程市场/职能项目经理公司首席科学家公司总设计（工程）师----------被视为公司首席专家或权威。黑带C8**领域首席科学家公司**副总设计（工程）师子公司总设计（工程）师子公司**副总设计（工程）师----------资深项目经理被视为公司某专业领域的专家。负责把握专业发展动向，提炼出公司前瞻性技术发展思路，规划和引导公司在该领域专业方向和重大创新项目，参与重大技术

7、活动的决策；或者负责组织管理公司级重大项目。红带A/红带B高级**设计（工程）师高级**研究员**高级经理高级项目经理被视为本单位专业领域内的专家。负责主持公司级重点项目或方案的专业工作，组织攻关本专业的难题，能够洞察现有体系的本质问题，发起重大的流程、技术、方法变革。红带C主管**设计（工程）师主管**研究员**主管经理项目经理被视为本单位某专业领域内的骨干。负责主持独立项目或专项业务工作，能够提出专业解决方案并指导团队人员。蓝带C**设计（工程）师**研究员**业务经理助理项目经理被认为业务实施的基层主体。独立开展或参与项目工作，能够理

8、解本专业领域内的变革和改变。绿带B助理**设计（工程）师助理**研究员**业务助理被视为初做者或相对固定的从事专业辅助工作，按既定的流程和规范在其他专业人员的指导下进行工作。绿带