联想的末位淘汰制

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1、联想的末尾淘汰中国市场的日趋国际化，过去的“沼泽地”变成了“平坦的大马路”。联想在国内的渠道营销优势慢慢地不复存在，许多国际PC厂商加大了对中国大陆的投资力度，已经把战火燃到了联想的家门口。面对这种情形，联想高层果断做出变革的决定，一方面是业务重组，另一方面积极进行文化变革。即由过去的亲情文化向业绩导向的文化变革，加强管理方面核心竞争力的培养。对于员工和基层管理者执行强制排序和末端淘汰，对于中层及以上的管理者坚决执行“能上能下”的机制。联想,选拔-[飞诺网FENO.CN]活力曲线，末端淘汰联想是国内为数不多坚决执行“271排序”机制的公司

2、。把所有参加业绩考核的员工，以部门／职能为单位进行排序，将员工分成三个等级：优秀、符合要求和尚待改进。“优秀”是表现最好的20％的员工，“符合要求”是指表现较好或一般的员工，占70％；“尚待改进”是业绩表现欠佳的员工，占10％。对所有员工进行“区别化”激励机制，绝对不搞“平均主义”。奖金与业绩考核结果是直接对应的，“尚待改进”的员工在考核期内没有奖金，优秀员工拿到的奖金是“符合要求”员工的1．5倍，有的部门甚至更多。通过物质激励强化组织的业绩导向文化，拉开不同员工的薪酬水平。此外，业绩考核结果与员工的晋升直接相关。凡是在两年内有一次尚待改

3、进的员工，不能晋升为经理；凡是能够晋升的员工，则必须在两年内有一次考核成绩为“优秀”。对考核结果的另外一种应用是“淘汰”不合格的员工，保持组织活力。与同类行业相比，联想的绩效考核次数相对比较频繁。对于市场销售人员，大部分执行季度考核；对于职能类(如行政、人力资源、企划等)人员则执行半年考核。不管什么性质的部门，每年每个部门的末端淘汰率不能低于5％(即有5％的员工被辞退)。该指标能否完成，与部门的业绩考核结果直接挂钩，会影响到部门所有员工薪酬的高低。联想对“271排序”的理解是，排序是一种以业绩单元或职能部门为单位的相对排序，而不是绝对排序

4、。如果某部门提前实现了年初制定的目标，其所有的员工都100％的完成了任务，即使是这样，排在后面10％的员工仍为“尚待改进”。如果某部门绝大多数员工没有完成年初目标，但仍是排在最后面的10％为“尚待改进”。凡是尚待改进的员工，部门有权力辞退或帮助员工转岗；一年内连续两次是“尚待改进”。则必须辞退(人力资源部会监督执行)。通过末端淘汰和不断地招聘新员工进来，使组织永远保持活力。“活力曲线”最早起源于GE，联想借鉴GE的做法后，在执行“271排序”上可谓不折不扣。人力资源部在执行“271排序”时，会经常遇到部门的挑战，有的部门因人数少(不到10

5、人没有办法排序，有的部门抱怨：“挑出10％的‘尚待改进’员工真的太困难啦，能不能少一些”，有的部门甚至根本就不告诉你，私下里缺少了一些“尚待改进”的员工；做法更过分的部门是，大家轮流当“尚待改进”、轮班当“优秀”。事实上，不同的部门负责人对“271排序”理念理解不一致，也许会跟个人的价值观相矛盾，出现上面种种现象也就不足为怪了。面对这些抱怨，人力资源部的做法是：(1)不管部门有什么特殊情况，一律执行排序，“尚待改进”员工一个都不能少。为此，他们还制定了一项原则“七下八上”，也就是说，如果部门有37名员工，那么“尚待改进”的人数为3，如果部

6、门人数为38，那么“尚待改进”的人数为4。(2)对于不足10人的部门，可适当灵活一些，按“无前可无后，有前必有后”的原则进行，即如果没有“尚待改进”的，那么就没有优秀的。但是在一年内必须有“尚待改进”的。(3)对于在排序上有弄虚作假现象的，一经发现，公司会严肃处理。目前，强制排序已经成为联想文化的一部分，绝大多数员工对此都能够表示理解。过去不管是员工还是干部，经常就“强制排序”投诉人力资源部，甚至人力资源部内部的一些员工对此也表示不理解。现在这种现象很少出现了，强制排序已经深入人心。成为联想员工不约而同遵守的基本理念。九格排序，能上能下在

7、当今特别具有挑战性的时代，公司必须有一个强有力的领导干部队伍。联想在国内是一家比较特殊的公司，积极倡导变革创新，在业务不断增长的情况下，考虑到组织的运营效率问题，在3年内前瞻性地进行了两次裁员。如果没有对管理人员的业绩、能力进行系统、严格的评估，如果不能定期将业绩低下的管理人员从组织中清理出去，那么公司在艰难时期做出裁员决定就很难让员工理解，也很难确保组织的生命力。跟基层经理和员工一样，联想中层及以上干部的业绩考核也进行“271排序”，但在做法上略有不同。不同点表现在以下三个方面：第一，业绩考核周期不同，中层及以上干部的业绩考核排序一年一

8、次；第二，考核内容不同，不仅注重业绩考核，还注重能力、发展潜力的评估；第三，对考核结果的应用不同，坚决执行“能上能下”，注重对中层及以上干部的短期激励与长期激励的结合，在处罚上会更严厉。对中层