海尔的末位淘汰制

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1、海尔的末位淘汰制中国最大的家电企业——海尔集团6位副总裁由于没有完成年初既定业绩目标而被免职。这则轰动的消息引发了外界对于海尔集团内部绩效考核管理制度的强烈关注。排名在前10%的员工会被奖励、升职，排名在后10%的员工会被降级或免职，如果连续3次考核都排名在后10%，那就要辞职或者转岗。这种“10/10淘汰制度”在海尔集团内部员工们看来，合理吗？末位淘汰海尔集团计算机本部一位员工向《第一财经日报》表示，海尔集团在军事化管理氛围中产生的“10/10淘汰制度”本质上就是一种“末位淘汰制”，非常残酷。不过，这种貌似“不留情面”的管理机制旨在充分激发每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部

2、和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力。另外，海尔集团内部在用工制度上实行“三工转换”，优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题；同时，也会将不符合条件的员工降到试用员工，退到单位内部劳务市场培训，内部待岗。“人人是人才，赛马不相马”是海尔集团的人才观，公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面就是成功。管理者的升职和降职是每年甚至每个月都要发生的事情，输了就要降，赢了就要升。上述海尔集团计算机本部员工表示，依据海尔集团历史惯例，对于被免职的副总裁今后还会有升迁机会。如果今后他

3、们业绩表现优秀，海尔集团还会将其再度提拔为副总裁甚至高级副总裁；如果他们业绩表现继续落后，那还有可能被继续降职。重压之下的成长在记者采访中，海尔集团员工们普遍认为“6位副总裁被免职”是能够理解的。海尔集团白电集团一位中层，已经在海尔集团工作了11年。他认为，“能者上，劣者下”在海尔集团内部是大家都认可的升迁原则，由于没有完成既定业绩目标或者业绩考核排名靠后而被免职，这在海尔集团历史上并不鲜见。10/10淘汰制度并不仅仅适用于年度考核，还适用于月度和季度考核。“这种考核制度对于积极向上、努力工作的员工来说，是没有意义的；只有那些不求上进、懒惰的员工才会害怕这种考核制度。”海尔集团该中层表示，考

4、核不是一个负担，只会促使员工提升自己的能力。海尔集团内部的绩效评估系统一点都不复杂，它的成功不在于复杂性和完善性，而在于它的“完全透明性”和“可执行性”。这位中层在海尔集团11年来一直在不断地学习，除了参加海尔集团内部组织的各种培训之外，还在每个周日自费参加英语培训班，以各种方式来提升自己的学识和工作能力。在“不依靠关系、全凭业绩说话”的海尔集团，他认为：“我没有任何人际关系背景，仅凭业绩晋升到了中层管理职位，体现了自己就是这种透明的、公平的竞争环境的受益者。”人力资源和社会保障部中国人事科学院学术咨询中心副主任甄源泰对海尔集团的10/10淘汰制度比较认可，他分析道，企业管理是以“利益最大化

5、”为前提的，末位淘汰制属于企业的经营自主权，只要不违法、有实效，那就是合理的。海尔集团被免职的副总裁之前也是通过企业内部竞争上岗的，当初与企业签订的年度经营业绩责任书也是一种有法律效力的契约，如果目前因为没有完成经营业绩而被免职，那也是双方尊重契约精神的体现。海尔模式未必适合其他企业目前社会相关人士认为“末位淘汰制”是没有人情味、影响企业内部和谐的制度。人力资源和社会保障部中国人事科学院学术咨询中心副主任甄源泰则认为，管理企业的“以人为本”中的人，是指“人性”——企业对员工的基本尊重，而不是“人情”。而且，目前很多企业中的“人情”实际上也是很多背后利益在起作用。当然，对于海尔集团一口气对6位

6、副总裁免除职位的“大手笔”，并不是所有企业都能够有强硬的底气去效仿的。甄源泰认为，海尔集团之所以敢一下子免除这么多副总裁的职位，肯定是内部人才济济，具有成熟的组织、企业文化等。而其他企业能否效仿海尔集团大刀阔斧地进行人事变动，就一定要根据自身的人才储备、组织成熟程度等实际情况来定。国内权威人力资源专家、数字100市场研究公司研究总监郑直认为，对于海尔集团这样的巨型企业，末位淘汰制是一个有效的管理制度，在商业的世界中，评价高管的标准除了业绩，还是业绩。高管不同于普通员工，聘书就是军令状，完成不了业绩自然要“军法处置”。数字100市场研究公司在对北京、上海、广东三地职业经理人的调研中发现，业绩与

7、经验是大型企业聘用高管的“底限”（不具备这些素质则一切免谈），而对于员工来说，企业看重的是品德、潜力、学习能力。换句话说，高管不具有可塑性，高管是用来获取业绩的，业绩不理想，就有充分的理由换掉。郑直强调，但需要注意的是，海尔集团的模式并不一定适合国内的绝大多数中小企业，数字100市场研究公司在去年末的调查数据表明，企业选拔人才依然最看重经验，但责任感、进取精神、诚信等个人品质越来越重要。因此，只采用业绩单一指