如何做一名出色的主管(吴学新经理

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MTP-1主管的价值定位与管理技能MTP-2目标管理MTP-3授权督导技巧MTP-4工作教导技巧MTP-5积极态度与激励技巧MTP-6员工问题处理─课程单元─ 时间第一天第二天0900-1030MTP-1主管的价值定位与管理技能(1)MTP-4工作教导技巧(1)1030-1040BreakBreak1040-1200MTP-1主管的价值定位与管理技能(2)MTP-4工作教导技巧(2)1200-1300LunchLunch1300-1455MTP-2目标管理MTP-5积极态度与激励技巧1455-1505BreakBreak1505-1700MTP-3授权督导技巧MTP-6员工问题之处理 MTP-1主管的价值定位与管理技能 大钢主管所面对的管理挑战创造主管价值的四个角色主管的任务与基本心态主管需具备的核心技能如何成为杰出的主管如何有效向上司建言如何处理与上司意见对立如何帮助上司创造价值 主管所面对的管理与挑战1、工作目标不明确或经常变动2、不能有效要求部属贯彻命令3、员工不了解主管的想法4、工作很忙但效率和质量不佳5、不能有效地发挥团队合作6、没有培养部属的责任意识及问题意识7、缺乏自我要求（纪律）8、…… 为什么「管理能力」愈来愈重要？创造价值降低成本解決问題团队智慧（组织战力）风险控制 好主管的条件具有企业整体利益观能有效授权且肩负责任关心部属，给与支持与激励有效教导且重视部属能力成长有系统思考力，懂得抓重点对情境变化有快速反应能力能自我要求以身作则面对挫折能奋战不懈 杰出主管的四个角色短期长期变革管理者文化塑造者激励教导者绩效创造者对事对人 绩效创造者（PerformanceCreator）任務成果品質、時效、成本利潤、服務無形績效顧客滿意員工樂意團隊合作 激励教导者（Motivator&Coach）激励工作态度主动积极心态勇于面对问题扮演卓越教练现场工作教导触发快速学习 文化塑造者（CultureBuilder）创新组织文化绩效导向文化鼓励学习文化凝聚共同价值倡导核心价值塑造共同愿景 变革管理者（ChangeManager）外在变动管理对变动之快速响应积极化变动为机会内在变动管理促发思维模式转变个人价值冲突管理 主管的任务与基本心态主管的七个重要任务主管应具备的七个基本心态 管理者的七个重要任务绩效管理计划控制解決问题有效沟通激励员工培育人才工作改善 管理者应具备的七个基本心态达成的意愿突破现状理念与使命感效率意识原理原则科学方法健全的判断 主管应具备的管理技能管理者自我评量主管需具备的核心技能 管理者自我评量〈1〉─目标导向能力经常订定长期、短期目标，并向它挑战达成目标后，立即向下一个目标挑战预测将来趋势，努力达成目标订定具体的计划以达成目标与方针不找借口「上司没指示所以不知如何做」不论公私方面，皆能有计划工作以行动来配合目标意识所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成设法使部属认同目标导入目标管理制度 管理者自我评量〈2〉─组织能力分配工作时能考虑部属的能力状况能正确地掌握每个部属的优缺点积极地承担困难、繁琐的工作努力促进团队默契实施适切的权限委让制度部属的报告非常完善，自己也会查核行动不会为了自己，而压抑能干的部属不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展不管结果如何，自己都能负起责任积极与其它部门沟通，协调合作 管理者自我评量〈3〉─管理能力本身业务方面的知识相当丰富能正确地掌握现状有取舍情报的能力下决定时不会犹豫不决，延误时机人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及过度倾向执行业务时能做到「迅速、正确、省钱、简化」的地步能向上司或经营者提出建设性的意见或企划与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事事情一经定案，便会有恒心地持续下去 管理者自我评量〈4〉─培育部属能力能使部属发挥问题意识及工作意愿能正确地评价部属的能力及适性，并引导正确的方向能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人能利用激励或更换工作的方法来消除职业倦怠症能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成能积极地透过实际工作培育部属透过权限委让，使部属发挥能力不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练计划性地与部属面谈沟通慎重考虑斥责部属的场所及时机 管理者自我评量〈5〉─人性的魅力对工作及人生都很认真对各类事务的造诣颇深经常保持明朗及幽默的态度经常保持安定的情绪及沉静的态度相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话不会出卖别人，值得坦诚交往做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事具有上进心，肯不断地努力努力使自己成为有领导魅力的人是个内涵较深的人 管理者自我评量〈6〉─自我革新的能力有明确的目标，并努力达成有具体的方案可以避免职业倦怠症好奇心强，积极地向未知的事物挑战善于调节情绪，脑筋变化很快肯向能力及体力的界限挑战每天皆能设法激励自己行动主动地向困难挑战每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己肯积极地为自己的将来投资金钱与时间计划性、持续性地自我启发 主管应具备的核心技能核心技能主动沟通力部属指导力团队领导力目标管理力 目标管理力要求标准避免事项1、设定符合组织利益的目标2、以量化表达目标之成果范围3、针对目标事前规划与调度资源1、目标模糊、不明确2、缺乏衡量目标之方法3、照章行事，未能主动评估可能的障碍 主动沟通力要求标准避免事项1、预见问题主动沟通2、兼顾对方感受及问题核心之处理3、善用EQ化解冲突1、被动或拒绝沟通2、流于表面沟通，未触及问题核心3、隐藏真正意图，作出不利合作的举动 团队领导力要求標準避免事項1、倡导经营理念，以身作则2、积极进取，激励团队成员3、鼓励同仁参与，分工合作完成任务1、领导者不能以身作则2、不考虑组织整体利益，作出不利组织之行为2、放任同仁工作，致形成各自为政，士气低落。 部属指导力要求标准避免事项1、重视部属成长，用心指导他们2、与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动3、善于授权让部属历练能力1、担心部属能力太强，阻挡其学习机会2、控制信息流通，采取愚民政策3、对部属没信心也没有培养，很少授权给他 如何成为杰出的主管建立正确的管理意识主管的自我要求符合好主管的条件了解公司对主管的期许要求 建立正确的管理意识品质意识成本意识效率意识责任意识 品质意识做对的事情建立标准第一次就把事情做对考虑到下工程是顾客品质要符合顾客需求 成本意识成本分析如何做更省钱？如何做才有利润？ 效率意识重视期限快速反应善用工具 責任意識成果導向積極進取團隊合作價值創造 主管的自我要求主动积极待人以诚勇于反省以身作则快速行动自我激励快速学习 个案1-1：领导作风之省思Ａ君为公司资深主管，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有颇自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列问题值得探讨：1.该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其它部门的问题，很会推卸责任并且从不反省自己是否有错。2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦常以其自恃的看法要求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言〈事实证明他常判断错误！但此错误却由下属背黑锅〉，导致该单位同仁无成就感且士气低落。3.以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离职，但身为下属该如何在其下而又能重振本单位的士气？分析问题：对策研讨：个案描述： 个案1-2：A股长的烦恼Ａ君为某公司维护课的股长。维护课的工作性质较为特殊，常有时效性及急迫性〈如配合生产单位停机来工作或紧急抢修〉，经常要不定时的加班，此时Ａ君就开始头大，因为其部属配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令亦规定不得强迫劳工加班。经Ａ君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：「拼死拼活亦是别人〈别单位人员〉较好。」因为他们觉得待在这单位，不仅没有「钱途」及「前途」，因为现场生产单位干部名额较Ａ君单位多。Ａ君的部属常向他反应，他们想调到别单位，不愿待在这单位。Ａ君也知道该公司如此编制是有其历史背景，因为该公司原本只有两个旧厂，其设备较落伍，需生产单位人员站在机台旁边操作，当然其工作环境较差、较危险及辛苦，故其待遇相对较高。但Ａ君目前是在该公司新厂工作，其设备都经自动化，因此操作单位只需在pulpit按pushbutton即可，相对此时就比较依赖维护人员的技术，然而维护人员并没有受到相对待遇。Ａ君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上面答复「因为其它两厂都是如此编制，我们不能打破这编制。」，现在Ａ君该怎么办？分析问题：对策研讨：个案描述： 个案1-3：我与上司的关系我对现在的工作感到厌烦透了，我和课长的观点完全背道而驰。今天关于呆滞品处置得问题，我提出最佳解决方案，课长却一一驳斥，于是便不了了之。就此呆滞品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意见；课长每次都不接纳，总是左思右虑地提出无理的要求。然而，当经理今天到课里视察时表示：「这些呆滞品为何放着不处理？」他吩咐课长注意，于是课长说：「李股长，限你在今天拟定出处置计划，该不会有任何困难吧？」完全是一副我玩忽职守的口气。虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来；并将以往对课长提过若干次的腹案重新写过，送到课长办公室。课长的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从来不肯采纳部属们的意见；而且，若工作进行得不够顺利，像今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给部属。其它股长或许业已充分掌握课长的性情，采取敷衍塞责的消极工作态度；但我不想采那样逢迎上级的消极工程态度。一想到公司的整体利益，就想找个人发泄我满腹的牢骚！是否我的观念错误，还是要像其它股长般一样，多一事不如少一事、奉令听命行事，采取蒙骗上级的消极态度才是。很想直接到经理那里投诉。请问：1.为何上司对待我这种态度？2.应如何改善彼此关系？分析問題：對策研討：个案描述： 练习：思考自己所面对的管理问題与需求能力所面对的管理問題需求什么能力才能解決1.2.3.4. 了解上司的管理风格低高低高1,11,99,99,15,5任务导向关系导向严格型放任型教练型温情型中庸型 不同管理风格之特性与因应之道放任型上司严格型上司温情型上司教练型上司中庸型上司 掌握上司的需求希望部属主动解决问题希望了解部属工作进度及困难希望一切状况能在掌握中，不要有意外希望部属尊重及顾及上司形象对于所交代的事情能快速响应上司需要你的时候，你就在他身边主动提供实时信息 如何有效向上司建言在适切的情境建言在适当的时机建言事先准备，澄清目的及方法站在公司及部门整体利益提出建言站在上司立场思考，分忧解劳不只提出问题，要加上解决的行动方案善用上司可接受的方式来建言察言观色，并运用有效说话术 如何处理与上司的意见对立委娩表达看法，保留上司的面子访谈他人意见，作为参考意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息自我检讨自己意见的有效性寻求第三方案退让自己的看法案例中学习，作为下次教材 如何帮助上司创造价值让上司了解与善用你的优点与能力勤于收集研制信息，补上司之不足善用上司的优点与能力（资源）协助塑造上司及部门形象协助上司促进部门的团队合作提出部门愿景之建议帮助上司解决问题节省时间 上司会提拔什么样的部属？有能力、有贡献的人会为组织需求着想的人对自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目标且知道下一步该做什么的人能解决公司难题的人愿意承担更多责任及工作的人与上司配合度高的人 上司不喜欢什么样的部属？缺乏责任感被动消极没有企图心自以为是缺乏忠诚度照顾自己利益优于组织利益缺乏团队精神制造意外提供不实信息缺乏自我管理 Q&A MTP-2目标管理 大纲目标在管理上的意义绩效管理的演进如何建立管理基准目标管理体系之展开建立衡量目标的基准订定目标的SMART原则如何落实目标管理 目标在管理上的意义目标是创造绩效的指针目标用来整合资源与团队合作目标用来激发个人的意愿与能力 绩效管理的定义利用有效的管理工具/系統方式來衡量、評估與改善員工與部門於固定期間對於公司的績效表現 绩效管理之演进第一代(50-70年代)绩效评核(PerformanceAppraisal)第二代（70-80年代）绩效管理(performancemanagement)第三代(（90年代－）绩效创造(performancecreation)1.基本理念*行政性*奖惩制度*评估性*目标管理(MBO)，奖惩制度*前瞻性*创造价值，核心专长2.主管角色警察法官教练3.相关范围个人工作组织＋团队4.内容共同项目工作成果(MBO)目标／行为／心态5.评核基准一致的标准依个人目标而弹性处理与目标及期望行为结合6.期间每年每半年每季／经常性7.方法反应式／历史性主动性／未来性互动性／未来性8.评估来源老板老板＋员工多种来源9.讯息传递填表格绩效评分回馈与讨论 企业经营的绩效观点经营绩效品质绩效专业绩效经营者满意顾客满意功能发挥 绩效管理与目标管理之关系绩效管理有许多工具目标管理（MBO）方针管理（TQM）客户满意（CustomerSatisfaction）走动管理（MBWA）平衡计分卡（BalancedScorecard）目标管理是绩效管理中的一种有效工具 平衡计分卡（BalancedScorecard）1234财务绩效顾客绩效内部流程绩效学习创新绩效 社么是目标管理意义：透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励绩效考核目标设定行动展开绩效改善 为什么要推动目标管理？激发组织与个人往共同方向目标努力使管理的成果看得见激发员工自主性与创造力作为不断改善进步的工具 目标管理与公司整体制度之关连目标管理公司愿景公司策略年度目标KPI组织生产力生涯发展与IDP薪酬所得组织发展工作說明薪资制度IndividualDevelopmentPlan职等职级 分析：推动目标管理的困难点在哪里？推动目标管理的难题主管与員工高层主管目标设定衡量方式管理效能环境思维模式不愿挑战抗拒排斥缺乏资讯设备工具缺企业文化愿景模糊缺乏策略缺少決心缺目标体系分层負責不明无奖惩作法太难或太易不够具体缺乏挑战不易衡量缺乏KPI指标不当沒有数量化 目标管理体系展开的六步骤公司愿景与策略Step1.设定目标Step2.订定衡量基准Step3.计划行动方案Step4.绩效考核Step5.绩效面談Step6.绩效改善 公司愿景与策略全公司策略愿景成功关键 愿景与策略之展开（例）公司愿景策略成功关键我们要在2005年成为全球信息计算机业界前10名技术创新策略成本改善策略核心人才之掌握信息系统健全 步骤一：设定目标目标的分类目标在管理上的意义目标管理与绩效考核之范围如何设定目标目标设定用表格 目标的分类依对象区分依功能区分依价值区分依性质区分 依对象区分的目标组织目标部门目标个人目标 依功能区分的目标生产目标人事目标销售目标财务目标研究开发目标 依价值区分创新目标改善目标维持目标创造标准超越标准设定标准 依性质区分工作目标能力目标*Q、D、C、S*K、S、A 如何设定目标？目标思考的出发点设定目标的途径设定目标的SMART原则设定目标时的注意事项 目标思考的出发点（1）问题导向看得见的问题待发掘的问题未来性的问题顾客导向从顾客需求分析从市场趋势分析 目标思考的出发点（2）竞争导向目前竞争情势分析如何创造竞争优势愿景导向从公司整体利益思考从未来愿景方向思考成长导向检讨自我能力瓶颈思考自我生涯发展 目标设定思考用表思考出发点关心焦点描述目标期望列出问题导向顾客导向竞争导向愿景导向成长导向 设定目标的途径由上而下（TopDown）由下而上（BottomUp）上下双向共同研讨 目标设定之展开全公司经营目标事业群1目标事业群2目标事业群3目标部门1目标部门2目标部门3目标部门4目标部门5目标个人1目标个人2目标个人3目标个人4目标个人5目标个人6目标个人7目标 年度目标由上而下依部门別展开年度目标重点项目部门別ABCDEFGHIJ 目标之展开年度方针事业群方针年度全公司挑战／改善重点年度目标单位别重点目标策略指标负责人有效且快速开发有潜力的新产品1.缩短自制产品开发时间30%研究开发部1-1缩短自制产品开发时间＊落实RDMS缩短P4产品开发时间＊新产品缩短至6个月＊新机型缩短至4个月＊林经理2.开发有效之产品或技术共12件研究开发部2-1掌握有效之关键技术共6件＊运用策略联盟掌握关键技术＊与主要技术设计公司签订合约＊李经理 公司中期经营目标设定表1公司中期经营课题公司中期经营目标目标值相关部门相关委员会第1期第2期第3期采购管理营业开发生产TPM1.提升顾客满意度1-1维持顾客满意度同业第一98%98.5%99%○○◎○○ 处级中期经营目标设定表2来源中期经营目标处级中期经营战略目标值相关部门公司自订第1期第2期第3期工厂品证生管生技TPM1-1维持顾客满意度同业第一1-1-1开发高质量的商品市场抱怨率%市场抱怨率%市场抱怨率%○○○1-1-2高质量的制造不良率%不良率%不良率%○○○ 第期部门別年度经营目标设定表3本部别自订部门别目标值相关部门中期经营目标中期经营战略目标值年度经营目标战略040506070809101112010203机一机二机三1-1维持顾客满意度同业第一1-1-1高质量的商品市场抱怨率%1-1-1高质量的商品做成市场抱怨率低减%1-1-1-1质量P/J活动展开○○○1-1-1-2流入后工程不良扑灭○○○ 设定目标的SMART原则S(Specific)具体明确的M(Measurable)能够衡量的A(Achievable)可以达到的R(Relevant)相互关连的T(Time-Bound)设定期限的 具体明确的原则（Specific）WHAT重点项目WHY为什么做WHEN何时完成WHO谁来负责WHERE在哪里做HOW如何做HOWMUCH做多少 能够衡量的原则（Measurable）运用数字加以量化营业额、利润、费用、成本期限、次数、天数、速度良品率、不良率、回收率将不易衡量对象予以量化客户满意度、员工士气、公司形象利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点 目标量化实例～以采购部门为例对利润之贡献度交货之时效（例）：＊过期之订单＊延迟交货之断料比重＊延迟交货之断线次数采购之价格材料质量供货商之可靠度订单数量及存货周转率客户满意度（例）：使用部门之回馈意见 可以达到的原則（Achievable）依照本身的能力条件依据内外部可用资源依据市场发展的情势区分阶段按步实施 相互关连的原則（Relevant）公司、部门、个人目标相连结由上而下设定目标由外而内设定目标由大而小设定目标目标彼此不冲突可运用系统图法展开目标 善用系统图法展开目标 设定期限的原则（TimeBound）设定目标达成的时间期限在目标执行过程，设定中间检核点强调行动速度与反应时间依不同期间设定阶段性目标(年度、月份、周别、每日目标) 目标设定用表格年度目标展开表部门目标展开表目标管理卡员工年度工作目标表目标卡 年度目标展开表部门：期间：评比权重目标重点项目比重衡量基准阶段性工作进度计划负责单位支援单位预算金额备注Q1Q2Q3Q4NoNo主管单位：制表人： 部门目标展开表年度：90年月份：10月单位：部科（組）頁次1/1廠長：副廠長：經理：重点目标基准行动项目类别具体实施对象预定完成日期目前进度备注提高生产效率年产量5400吨以上设备处理量偏低之改善A增加P3421流程12月采购作业中AP1203增设12月采购作业中降低设备异常事故率AM1222皮带轮修改已完成已完成AM1101,M1301输送机传动链更换已完成已完成A超级筛选机汰换纤维分级机12月评估案呈报中B降低设备故障率每月每月统计管理产品质量改善客诉损失每月3.6元/吨以下降低设备异常AM1078,M1238内衬白铁整修已完成已完成A浆品添加补液位安装已完成已完成B质量合格率提高每月每月统计管理B降低制程异常次数每月每月统计管理落实质量管理重点教育训练E加强质量教育训练每月每月教育自动测试之增设A面浆游离度自动化测试已完成已完成A浆料pH值之自动化测试12月评估案呈报中降低工安事故伤害频率10↓伤害严重率58↓落实5S活动B加强环境之整理整顿每月每月统计管理不安全环境之改善E预测不安全环境之改善12月列出各点部分进行中落实安全卫生教育训练E每三、四月一次安全教育每季12月份安排设备自动化精简人员每班精简一人浆一、二备浆控制室合并D分布式计算机迁移90年6月作业中类别说明A.年度计划改善案B.QCC管理活动C.QCCD.专题研究改善E.其它 目标管理卡目标次序目标(项目及数值)权重行动项目比较工作进度达标率计算123456789101112计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩 员工年度工作目标表目标设定期间：（年月日）填表日期：部门代号：职类：职等职称：项次目标名称达成基准起讫时间上级主管签名/日期直属主管签名/日期员工签名/日期 目标卡项目权重(从何事做起)目标名称(做何事)达成基准(做多少)实施手段(如何做)進度(何时以前做好)有关单位(与何人做)成果评价(結果如何)自我评价主管评价ABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABC业务目标自我启发培植目标(达成过程)期中追踪目标变更推行情形指导事项前期目标备注 年期目標卡個人小組家電事業部課長項目權重(從何事做起)目標名稱(做何事)達成基準(做多少)實施手段(如何做)進度(何時以前做好)有关单位(與何人做)成果评价(結果如何)自我評價主管評價業務目標35小商品的商品企劃至少3個機種手工藝導向一台多機能降低售價企劃試作試驗大量生產家電技術部家電工廠ⒶBC市場好評ⒶBC頗成功20販賣店系列化的推動○地區5家∆地區3家X地區2家新設4家，爭取6家，對策費用○○○萬元選擇接洽實施促銷部AⒷC7家AⒷC未成功，但有盡力20強化販賣店的體質巡迴指導50家店主、店員教育15次計數管理的巡迴指導店主、店員的教育訓練北部南部月平均2.5家會計課培訓課ⒶBC全部消化掉ⒶBC要追蹤教育成果15推銷費用的節減預算的5%將可控制費用分攤給每一個小組於每月底核對會計課ⒶBC達成AⒷC營業額未達成10引進女性從業制度5名專校畢業生重新雇用新產品展示表演人員企劃準備採用人事課ⒶBC已經認可ⒶBC以達成自我啟發目標60各單位分別集中訓練之實施期中目的在提高士氣事前對主管實施訓練培訓課AⒷC頗有成果AⒷC希望繼續實施40轉調人員職前訓練對象三名三個月商情知識由主任講授商談演習由營業員陪同商品知識陪同指導(培訓課)ABⒸ好像有了信心AⒷC尚　　　可ABCABC期中追蹤（達成過程）备注前期目标目标变更无进行情形各该目标大概都照预定进度进行指导事项建议零件小商品的收集方法 步骤二：订定衡量基准目標設定的簡單公式定出主要績效指標（KPI）設定KPI數值（Value）訂出時間期限（Deadline）目標重要度配分（Weight）訂定衡量之方法訂定KPI之問題與對策 目标设定的简单公式定出主要绩效指标（KPI）设定KPI数值（Value）订出时间期限（Deadline）目标重要度配分(Weight)+++ 什么是KPI（主要绩效指标）KPI是KeepPerformanceIndicator之简称KPI是将绩效区分不同的领域，例如：产品开发、质量、生产、采购、顾客服务…等要具体描述KPI，例如：新产品上市速度、月产量、交货准确率、质量不良率、成本降低率、客户满意度、人事流动率…等 如何订定KPI数值从整体目标及上司要求来决定从可行性分析来规划参考过去的数据与经验考虑部门间的协调合作程度积极展现企图心建立可衡量的基准值 定出主要绩效指标（KPI）KPI‧开发新产品项目‧达成营业收入‧减少质量不良率‧改善生产流程‧降低顾客抱怨次数‧提升顾客服务技能‧减少人事流动率Value‧3项‧180亿元‧1.0%以内‧72小时‧比去年减少20%‧开课100小时‧5%以内 目标制定表(例)主要绩效指标(KPI)目标数值重要度时间期限负责人1.提升交期准确度>95%40%全年王2.控制生产流程时间72小时25%Q2李3.减少质量不良率2%20%Q3陈4.控制制造成本比去年降低10%15%Q4余 订定衡量之方法个人自我评量专人进行衡量运用机器设备测量主管现场了解采取产出与投入之比率订出milestone加以衡量利用工作进度管理会议 步骤三：计划行动方案有效计划的技巧如何拟定行动方案如何规划可用资源评估计划的可行性计划常见的问题与对策 有效计划的技巧澄清计划目的收集掌握事实针对事实思考拟定计划方案下决策与整合 运用系统图法展开行动方案降低品质不良率1%以內1.分析品质不良前三大原因2.建立品质资讯回顾系统3.加强现场改善1-1.人为疏忽之对策1-2.材料不良之对策1-3.设备老旧之对策2-1.计算机化系统2-2.有效开会3-1.遵守作业标准3-2.现场指导 步骤四、绩效考核1.绩效考核三层面2.行业别考核之要素3.绩效考核之流程4.绩效考核之步骤5.组织与个人的绩效考核6.绩效考核的各种方法 投入面之绩效考核‧意义强调人员自我要求部份。认为只要找对人，绩效表现就会好。‧考核内容以人格特质（如勤快、忠诚、敏捷……等）与能力（例如管理才能、语文能力…等）为主。‧常用的考核方式能力评核、性格评核‧范例好的销售人员具备的特质包括：外向、人际亲和度高、合作性强…等 过程面之绩效考核‧意义有些工作需强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效考核指标。‧考核内容以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。‧常用的考核项目职务执行态度考核‧范例生产线的员工动作符合规定按步就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好。 产出面之绩效考核‧意义有些工作不易获得投入或过程数据时，产能的多寡即可做为客观的绩效考核指标。‧考核内容以客观的生产数据为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。‧常用的考核项目业绩评核、产品瑕疵率。‧范例销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。 绩效考核之步骤Step1.搜集信息Step2.资料分析Step3.实际考核Step4.综合调整Step5.回馈追踪 步骤五：绩效面谈1.绩效面谈流程2.绩效面谈检核表3.绩效面谈前之准备4.有效进行绩效面谈之提示5.绩效面谈应避免事项6.主管在绩效面谈时应有的态度7.绩效面谈常见的问题探讨 绩效面谈之流程Step1.良好气氛开场Step2.进入主题Step3.告知考核结果Step4.主管倾听部属自述Step5.探讨沟通Step6.设定下期工作目标Step7.双方面谈内容Step8.结束面谈Step9.整理面谈记录 如何进行工作绩效面谈Do’sforAppraisalInterview单独面谈，避免干扰良好气氛，切入主题表达你的看法、建议实际工作，就事论事注意员工想表达内容提供员工开放的空间 主管在绩效面谈应有的态度就事论事而非只有批评问题导向而非预设立场有相同感受而非局外人平等地位而非高人一等开放心胸而非自我保护 实例研讨-1员工的意见与主管不一致时，怎么处理？ 实例研讨-2员工拒绝当场签名认同时，怎么处理？ 步骤六、绩效改善1.工作绩效不善的原因分析2.有效改善绩效之方法3.个人发展计划(IDP)4.如何激励员工创造绩效 有效改善绩效之方法1.启发良好工作态度2.教育训练提升能力3.沟通协调团队合作4.制度流程合理改善5.主管关心现场指导 Q&A