利丰商业模式的演进和发展

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1、利丰商业模式的演进和发展chinahrd2014-02-1111:100在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者，这个演进过程包含了商业模式创新的基本规律。利丰每一次商业模式的演进并不是对原有战略定位的完全替代，而是在原有模式基础上的创新（增加新的活动）。在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者，这个演进过程包含了商业模式创新的基本规律。关键词：利丰 商业模式 关键资源和能力 组织架构一、利丰商业模式的演进及其战略定位利丰公司成立之初，主要是借助创办人（现任公司总裁冯国经的祖父）

2、良好的外语技能在买卖双方之间进行沟通，而每一笔经利丰“撮合”成功的生意，公司获得总合同金额的15%作为佣金。这种状况持续了70年左右。但作为中介，随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10%，接着减少到5%和3%.1976年，冯国经及其弟弟冯国伦自美返港接替父亲，自此，利丰便踏上了商业模式的设计、创新和变革之路。1.第一次转变（1970年代中－1980年代初）：由采购代理转化为采购公司。利丰贸易通过在中国内地、中国台湾、韩国和新加坡等开设办事处来拓展业务。除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务

3、亦包括了对不同的厂家做出产品、生产力及质量方面的评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商。另一方面，利丰贸易亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所做出的处理以保证他们符合国际要求标准。作为一家采购公司，利丰贸易主要的目标是建立起厂家及买家长期伙伴关系而达到双赢的局面。2.第二次转变（1980年代初－1980年代末）：由采购公司转变为无疆界生产计划管理者与实施者。把一件货物分成不同的部分，在不同的国家做完然后再在一个地方组装。进入80年代以后，随着市场节奏加快和竞争日益激烈，利丰于1980年代又向前迈进了一步，成为无

4、疆界生产计划管理者与实施者。客户会给予利丰一个初步的产品概念，例如产品的外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰为客户制订一个完整的生产计划，从市场调查到在各地采购合适的配件（如布料、花边等）以及提供一个最适合的成品制造商。在这种无疆界生产模式之下，利丰在香港从事如设计等高附加值的业务，而将附加值较低的业务，例如生产工序外包到其他地方，从而使整个生产程序及流程实现真正的全球化。3.第三次转变（1990年代初－2000年代初）：由无疆界生产者转变为虚拟生产商。在整个1980年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略，但那10年给利丰带来了新的挑战，亚洲

5、小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力，于是利丰公司开始进行全球分散生产。利丰对价值链分解，并在全球范围内合理安排价值活动。在新的模式中，利丰不再是一个中介人或代理采购者，而是客户的供货商，利丰会直接和海外买家签订合同，利丰依旧不拥有工厂，把生产任务外包给有实力的工厂，而利丰会负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流与航运等支持性工作。4.第四次转变（2000年代初－2010年代初）：由虚拟生产商转变为网络整合商。由于客户需求的日趋多样化以及利丰自身网络的不断扩大及完善化，利丰开始利用其供应商网络、采

6、购网络、物流网络还有分销网络，根据顾客的需求，定制供应链。虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。5.第五次转变（2010年代初－至今）：由网络整合商转变为一体化供应链解决方案提供商（服务供应链运作商）。“利丰现在基本上是一条龙的服务，从产品设计到原材料管理到供应商生产还有整理物流到最后本土分销配送经销的整个供应链管理，可以说是一个完整的服务供应链的运作商”。二、利丰商业模式的业务系统和活动利丰每一次商业模式的演进并不是对原有战略定位的完

7、全替代，而是在原有模式基础上的创新（增加新的活动）。本文以利丰服务供应链运作商这一新角色为例，探索利丰商业模式的系统要素。现阶段利丰提供的所有活动的集合，包括产品设计、产品开发、原材料采购、制造商选择、生产监督、产品组装、整合物流、办理进出口文件，安排本地货运，在本销市场建立本土的批发分销服务，并取代进口商功能，将产品打进各零售渠道，即提供基于利丰全球采购及设计能力的本销市场批发及分销平台等等。三、利丰商业模式的关键资源和能力商业模式的设计要素除了那些活动外，还有一个不可或缺的方面，即与这些活动相关联的状态，即关键的资源和能力是否匹配到位。以下将

8、从收购、培训及IT平台三方面介绍利丰现有商业模式对于资源和能力的获取方式。1.收购。利丰在15年间，共完成了45次收购，其中2010年一