新品牌定位的精准

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1、新品牌定位的精准策略产品经理培训定位就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。定位是品牌的根基，是一切品牌营销活动的原始点，好的定位可以以一当十，使品牌迅速崛起。一、比附定位法比附在汉语中解释为傍依、并列，拿不能相比的东西来强行相比。这一策略的实质是一种借势策略，借竞争者之势来衬托和提升自身的品牌形象。1、越位赶超策略寻找老品牌的软肋和缺点，以某一方面的附加性优势赶超竞争者，这一策略对老品牌具有非常强的颠覆性，也可以成为“挖墙脚”策略。

2、血尔面市前红桃K在补血市场已经做得风生水起，血尔通过定位“补血功效持久”和锁定细分人群，将定位于普通大众人群且以“补血快”为诉求点的红桃K远远抛在后面。康富来公司经过大量的市场调研后发现，消费者对“补血快”固然看重，但补血并不是一次性就能解决的，随着体质及营养状况的变化，贫血也会经常性地复发，因此“功效持久”也就成为补血焦点。血尔顺势而上，占据“补血功效持久”的制高点，实现了越位赶超。2、贴身紧跟策略贴身紧跟策略属于纯粹的跟随模仿策略，但这一策略却被一些企业应用得异常灵活。这一策略下的产品大都是锁定行业内的强势品牌，或以价格取胜、或以区域市场和二三线市场的

3、填充取胜，往往让市场领导品牌恨之入骨却又无可奈何。适合采取贴身紧跟策略的企业一般应具备以下三个条件：一是企业的模仿能力要强，二是成本控制能力要强，三是市场反应速度要快。这一策略在竞争比较充分的饮料、医药保健品、家电等行业表现较多，采用这一策略的产品和竞争对手几乎没有差异化，只是突出强调自己的品牌和企业，这一策略较多的被一些中小型企业和区域企业采用。另外一些区域性快消品企业也大都采用这一策略，如济南佳宝乳业产品线几乎完全是跟随全国性的强势品牌来定位开发的。对于有做全国性强势品牌的企业，这一策略只适合运用到机动性的利润产品线规划中，不宜运用到企业的发展战略。3

4、、攀龙附凤策略攀龙附凤，借助别人的势力和影响来抬高自己，首先承认同类产品或企业中已经卓有成就的品牌地位，本品牌虽自愧不如，但在某一方面或某一地区还可以与最受消费者欢迎和信赖的品牌并驾齐驱，平分秋色。内蒙古的宁城老窖酒无论是在品牌历史文化还是在酒质口感上，都可称为白酒中的上佳产品，怎样将这一系列的品质提炼总结出来，乌兰夫的题词“宁城老窖——塞外茅台”便将宁城老窖的托上了上等好酒的位置，借助茅台来提升了自己。攀龙附凤策略还有一种“甘居第二”的策略，如蒙牛早期提出的“向伊利学习”，以及后来提出的“中国航天员专用牛奶”，也都是在借助强势品牌和事件来提升自己的策略。

5、4、高级俱乐部策略高级俱乐部定位即强调自己是某个具有良好声誉的小集团成员之一。当企业不能取得第一位和某种有价值的独特属性时，将自己和某一名牌划归为同一范围的定位策略。消费者认为与强者为伍的也必然是强者，能够和总统做一条沙发的人物也必然是大人物。美国克莱斯勒汽车公司宣布自己是美国“三大汽车公司之一”，使消费者感到克莱斯勒和第一、第二一样都是知名汽车，从而缩小了三大汽车公司之间的距离。蒙牛根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一的状况，提出“建设我们共同的品牌—中国乳都*呼和浩特”，并制作了《为内蒙古喝彩》户外广告，下书：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；

6、塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”其实蒙牛当时无论从历史、地位和规模上都不足以和这些著名品牌相比，蒙牛把自己和他们并列在一起，让人感觉能和大企业相提并论的企业必然也是大品牌。5、对位造反策略对位造反策略更多地发生在实力悬殊较小的企业之间，对位造反是以竞争者为参照物，紧跟其后推出与之相对应的品牌，或者两个企业之间不断地互相跟随，实现竞争互动。对位造反的例子最典型的是可口可乐与百事可乐、伊利与蒙牛、麦当劳与肯德基、康师傅与统一。百事可乐对位可口可乐，七喜对位雪碧，美年达对位芬达，伊利优酸乳对位

7、蒙牛酸酸乳、伊利金典对位蒙牛特仑苏等等，他们的一切营销活动也都是互相对应的，两个品牌的产品同时摆在一条货架上，传播手段传播内容也是互相对应的。对位造反策略强调对等势均力衡，互相作用，实现品牌互动，共同将蛋糕做大，对位品牌不具备太大的颠覆性特征，市场已经被领导品牌开发出来，因此启动市场比较轻松，但要与领导品牌不通过产品的差异化而达到分庭抗衡则需要非常大的资本实力，一般的中小型企业很难做到这一点。二、空挡定位法所谓空挡定位即寻找为许多消费者所重视的、但尚未被开发的市场空间。任何企业的产品都不可能占领同类产品的所有市场，任何的产品都不可能满足全部消费者的需求，每

8、一个区域市场都有其特殊性，每一个消费群体也都有其消费的个性和喜好，