台塑企业-成本计算与管理

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1、台塑企業成本計算與管理曾毓郎台塑企業之經營管理制度實施事業部及利潤中心制度實施目標管理並運用管理循環原理不斷追求績效的提昇實施個人績效制度實施事業部及利潤中心制度使各個事業部都能配合本身的組織編制、製造程序、產品結構等需要，統籌整體的產銷作業，全盤規劃經營目標事業部以廠別或產品別各自成立計算損益單位，透過會計的管理分析報表，就投入的成本和產品的收入衡量經營績效，並顯示出經營責任的歸屬實施目標管理以追求績效的提昇透過目標設定與實際績效差異分析，共同檢討發掘異常原因，謀求改善對策，達到成本控制和提高績效之目的運用單

2、元成本分析方式，以產品別各成本項目之原始構成要素，逐項作點的深入分析，據以設定目標成本透過異常管理方式，對實際成本之差異進行分析後加以改善解決，同時依改善效益再行設定新目標值，如此週而復始，追求績效的提昇管理循環的運作模式正常同儕比較作業改善人為因素修訂標準制度因素電腦化工作合理化顧客滿意標準執行差異分析異常檢討原因水準提升實施個人績效制度之目的個人績效制度係透過設計，提供員工適當的誘因與回饋，使其對工作意願及態度，產生激勵的效果，願意盡其所能地對工作努力以赴，以獲取實質財務的獎勵與報酬。因員工的優越表現，產生正面的

3、影響力與動力，機構因此得以蓬勃發展，並可長可久地永續經營。利益中心之劃分各公司製造部門依產業別劃分為不同的事業部，各事業部為一較大之利益中心，各事業部之下再依廠、處、組、課或不同之產品劃分為較小之利益中心直接生產部門設生產中心，並可依設備別或製程別再細分不同之成本中心，其他非直接生產部門、營業及管理部門設成本中心、以求費用之控制為便利實施責任會計制度，正確計算各利益中心損益及各成本中心費用，並進一步進行績效評核，各公司皆依利益中心之精神，規劃組織系統，並對每一部門設有組織部門代號，各項收入與支出必須依部門代號正確歸屬

4、組織部門增、刪、修改之審核部門及協調中心統一設定為各公司之人事部門責任中心之劃分成本中心以生產製程可明確歸屬成本責任者區分，如某一機台或某類加工流程等，非生產性部門如廠務、課務、技術課、保養課、檢查課等以及經理室、管理課、營業部門等屬之生產中心指可單獨從事產品生產並獨立計算產品生產成本之組織部門，屬同一產品之設備別、製程別等成本中心，即可彙總為一生產中心利益中心指可獨立評核部門損益績效之組織部門，一般為一個廠，有需要時亦可細分至課會計資訊之基本要求正確性時效性有用性會計科目編號原則為適應電腦作業，會計科目編號應注意之

5、重點:位數少，節省電腦儲存資料之空間具備擴充性，以應未來發展需要編號基礎簡明易記，便於資料自由重組，以利各種報表列印各會計科目依科目別賦予六位阿拉伯數字之編號，編號方式採層次分類:第一碼代表大類，包括：1資產類、2負債類、3淨值類、4收入類、5成本類、6生產成本類、7推銷費用類、8管理費用類、9營業外收支類、A非常損益類、B所得稅類第二碼代表小類：如流動資產、流動負債、基金等第三、四碼代表一級科目：如現金、應收款項、應付款項等。第五碼代表二級科目：如庫存現金、週轉金、應收帳款等。第六碼代表三級科目：如銀行存款項下之支

6、票或活期存款等內部轉撥價之設定在利潤中心制度之下，不同部門間之產品調撥，均按照轉撥價格計價，撥出部門之收入即為撥入部門之購料成本，各利益中心之損益獨立計算一般轉撥價格之設定方式為下列三種:成本法—依標準成本制度下所設定之績效基礎和目前之各項原料、能源、用人等單價所設定之標準成本，加上生產部門所需負擔之管銷財費用、標準利益額(約2%-3%)扣除包裝及運費後之價格，作為利潤中心間相互調撥之轉撥價市價法—依產品市面售價扣除公司內轉撥時可節省之費用後，設為轉撥價，可節省之費用含包裝、運輸、佣金、福利費、利息等協議法—通常用於

7、無市價可供參考之項目，由相關部門人員共同議定轉撥價，於呈公司上一層主管核定後實施損益結算各公司營業、生產、資材、人事等各項管理作業各自發揮其管理機能，各部門將經營活動之各項資料輸入後，即自動傳輸至會計進行成本結算及編製各項經營管理所需之報表各事業部之產品成本，依事業部內生產之先後順序，依當月實際生產成本逐一攤轉，跨事業部產品之移轉及領用因依轉撥價計算，故其相關之期末存貨未實現利益應加以調整全公司損益計算及存貨評價—各事業部損益相加後再扣除存貨未實現利益，即為全公司之損益，各事業部存貨金額相加後，再扣除存貨未實現利益，

8、即為全公司存貨之金額各事業部損益計算及存貨評價—事業部內各產品對外銷售或轉撥損益相加後，即為該事業部損益，事業部各產品存貨金額不須再調整各廠處損益計算及存貨評價—同事業部內若涉及跨廠處產品移轉，須另外以轉撥價重新處理損益計算及存貨評價會計審核制度作業機能確定各項原始憑證的合法與合理性審核各項交易行為確依公司規章制度辦理作業執行設置審核專人負責各