E1-7企业业务流程简介(I)

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1、中小型制造企业业务流程及主要业务管理问题（营销培训）姓名2010年月日中小型制造企业业务流程简单生产模式计划生产模式中小型制造企业业务管理问题事前:商机评估事中:业务过程控制事后:核算分析角色对应的管理问题财务主管生产主管车间主任总经理中小型制造企业业务流程简单生产模式计划生产模式中小型制造企业简单生产业务流程图中小型制造企业简单生产业务流程图中小型制造企业计划生产业务流程图中小型制造企业计划生产业务流程图中小型制造企业业务管理问题事前:商机评估事中:业务过程控制事后:核算分析问题订单成本预计是多少？报价该报多

2、少？是否能赢利？客户要求的交货时间能不能实现？案例分析订单成本=原材料成本+人工费用+制造费用；订单报价=订单成本+利涧加成事前：订单评估销售订单商机模式解决方法：建立销售订单商机评审体系，具体方法与参与角色：销售部门：客户要什么？有没有什么个性要求？什么时候要？技术部门：生产客户要的产品能不能做？产品需要什么原材料？单位产品原材料需要多少？生产部门：生产客户要的产品订单需要多少时间？采购部门：采购生产所需的原材料需要多少时间？价格是多少？仓储部门：有没有库存产品？有没有库存生产产品所需的原材料？品检部门；有没有相

3、应的检验手段？财务部门：根据技术部门和采购部门资料算出原材料成本，加上生产部门资料算出人工成本，分摊相应的制造费用，得出产成品总成本领导决策：判断出订单能不能及时交付，报价是多少，大约利润是多少。事前：订单评估问题市场有N个商机，到底哪个商机赢利最多？案例：（食品行业）分析商机成本=原材料成本+人工费用+制造费用商机利润=商机成本+利涧加成事前：商机评估市场预测商机模式解决方法：建立市场商机评估体系，具体方法与参与角色：市场部门：市场需要什么产品？市场需求多大？生产部门：生产相应的产品各需要多少时间？采购部门：采购

4、生产所需的原材料需要多少时间？价格是多少？仓储部门：有没有库存产品？有没有库存生产产品所需的原材料？品检部门；有没有相应的检验手段？财务部门：根据采购部门资料算出原材料成本，加上生产部门资料算出人工成本，分摊相应的制造费用，得出产成品总成；领导决策：判断出生产哪种产品，大约会有多少利润，什么时间生产。事前：商机评估问题如何管理生产（自产/委外）过程中原材料乱领用情况？如何降低应收帐款，减少坏帐损失？（内销业务）如何掌握采购订单是为哪笔生产订单或销售订单采购，生产订单为哪笔销售订单生产。分析当订单多时，手工很难管理哪

5、笔生产订单领了多少原材料？车间还有多少原材料？应收账款如果没有和业务管理结合起来，就会产生脱节，财务上应收账款超标，业务部门继续发货。手工管理业务，通常都是将销售订单合并生成生产订单和采购订单，肯定不清楚哪笔采购对应哪笔生产或销售，哪笔生产对应哪笔销售？事中：业务过程控制简单生产模式解决方法：通过限、配额领料单，解决原材料领用事先根据订单产品的BOM生成限额、配额领料单，车间到仓库领料时报生产订单号，仓管通过限、配额及订单原材料领用查询，管理车间的原材料耗用。建立信用体系，财务与业务联动控制应收帐款建立客户信用体系

6、（金额+日期），在财务总管控，业务环节发货、出库、开票时配合，信用等级的升降，由业务部门打印客户的销量表，并提出申请，财务审批并改动通过业务朔源（订单跟踪）来解决销售订单、采购订单、采购入库，生产订单、材料领用出库单一一对应，单据联查（任何一张业务单据可以向前查源头，向后查结果）事中：业务过程控制问题做计划时，如何了解库存（产成品、原材料）的可用量情况？如何应对销售订单多变产生的计划变动？如何减少库存积压？如何掌控订单的生产进度及订单材料领用情况，保证订单及时交付？分析手工模式做计划，最难、工作量最大的就是了解库存

7、的可用量情况，必须要借助计算机测算库存的可用量。销售订单多变是无法避免得，计划联动难点在于之前生成的计划如何变更，特别是已处在执行的计划如何处理？要减少库存积压，最主要的是要知道产生库存积压的根源是什么？在哪？是原材料一物多名，还是订单多变，或者是库存的可用量掌握不清楚。了解订单生产进度和材料领用情况是每个企业都想做到的环节，在实际业务中，订单一多，车间生产就会并单生产，加上领料时没有与生产订单关联，生产进度与材料领用情况就很难掌握了，只有某个订单客户急催时或很重要时，才会特别关注。事中：业务过程控制计划生产模式解

8、决方法：借助计算机的运算能力实际上就是企业要有信息化系统，我们只要将系统参数设好，系统运作时就会自动计算出库存的可用量是多少，同时将订单输入系统，系统就会自动规划出采购和生产建议（采购计划、生产计划）通过单据朔源及生产进度跟踪解决只要通过销售订单联查出相关的采购、生产、库存单据，就可以了解业务的开展情况，对策也就有了，至于变动后的计划等同于新计划。找到根源分