公司发展定位与组织结构分析

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1、诊断报告xx集团公司发展定位与组织结构报告中期汇报—xx集团诊断报告人力资源现状诊断声明：本报告为中期报告，所有观点均非最终观点，且不保证数据的绝对准确性。目录引言报告摘要C.产业诊断组织诊断下步设想第二阶段工作计划目录引言报告摘要C.产业诊断组织诊断D1.组织诊断总览D2.组织诊断成果D3组织优化建议下步设想第二阶段工作计划xx集团所实行的总部直接控制的管理模式，面临新的战略思考技术和商业模式创新开始造成非连续性状态的竞争格局大型集团公司总部直接控制的职能管理模式敏捷高效的SBU模式保证在大公司中有增长潜力的产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉使负责指导与推销某一产品或产品系列

2、的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量保护创业家的注意力和精力，发挥大公司的创业家精神在进入规模还比较小的新兴市场时，难以保持原有业务的规模和增长速度过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率难以对不同业务进行横向比较与业绩评价业务单元是大企业为提高自身对市场的反应速度而设立的组织形式xx业务评估四大核心主业相关性很小，总部难以同时实现高效业务指导当前业务组合中，有些业务盈利前景看好，但同时需要较高经营管理水平提供支持，如煤焦化业务管理模式和专业化管理存在明显不足，不能适应集团发展需要xx集团已有的战略构想业务计划组织能力成为多元业务的战略投资者致力于在相关业务领域成为业绩卓著、可持续

3、发展的领先者借助资本市场进行产业整合，实现集约化、规模化，实现产业经营和资本经营的互动和放大总部深度参与子公司日常经营部门职能和权责不确定外经贸公司对国际实业的管理功能已被虚置国际实业下属公司零散业务部门重心低，权责小各业务单元业务拓展不力缺乏监控运行管理模式组织设置和管理流程管理职能效率观念和机制结构和方法专业性经营平台组织诊断主要结论一、发展壮大带来组织管理“瓶颈”问题业务增多，业务量加大，信息量剧增，管理跨度加大，决策层未能合理分权与授权，降低了决策效率和组织灵活性管理平台依旧，母子公司管理模式没有明确，支撑力没有得到及时加强部门之间、业务板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障

4、碍二、治理结构不够规范各治理层级之间的责、权、利关系不清晰制度执行力不足常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主组织职能效率组织设置和管理流程管理模式三、问责机制和激励机制没有落实到位缺乏以授权和绩效考核为保障的责任机制缺乏层层考核奖惩不尽到位组织诊断主要结论（续一）组织职能效率组织设置和管理流程管理模式五、管理流程设计和执行都存在一些问题年度经营目标的制定缺乏可靠的依据和细致的分析有些管理流程缺失或设计不够清晰流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿由此产生流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱四、组织设置与公司战略要求不尽匹配部分战略业务单元的

5、设置不符合战略的要求有些职能部门设置不够科学、合理职能部门的职能定位存在错位、虚化、不规范现象组织诊断主要结论（续二）六、组织运营效率不高没有形成科学严密的运营监控体系，不利于科学决策、及时纠偏和责任落实到位，加大了运营成本和经营风险企业内部的管理成本和交易成本过高组织职能效率组织设置和管理流程管理模式七、管理功能支持作用不够战略管理缺位业务发展方向和具体目标设置缺乏依据，经营计划缺乏连续性财务管理财务信息在集团内部流动不畅，制定预算与资金计划时缺乏信息和流程的支持人力资源管理缺乏复合型经营管理人才和高水平的营销、技术专业人才，在合理用人、有效授权和绩效考核方面还有不足市场营销市场意

6、识比较淡薄，业务部门在组织中的位置偏低，存在不少有能力的营销人才流失问题目录引言报告摘要C.产业诊断组织诊断D1.组织诊断总览D2.组织诊断成果D3组织优化建议下步设想第二阶段工作计划xx集团组织结构图董事长战略投资部党群监察部财务部人力资源部经营管理部总经理审计部行政管理部部法律事务部天然物产公司石油石化公司北京新竹通力公司干草保护协会国奥实业公司新大科技园外经贸集团公司国际投资公司信息中心外联企划部外经贸集团组织结构图董事会综合部机构管理部计划财务部法律事务部党群工作部总经理进出口一部进出口三部旅购部国际经济合作分公司国际招标公司华运公司阿图什外贸公司霍尔果斯外贸公司环球大酒店天

7、山股份乌市商业银行八家户制管公司霍尔果斯外运公司国际实业公司监事会董事会秘书业务部门只有管理关系，没有出资关系D21.管理模式母子公司功能定位不合理，责权关系不明确，业绩导向难以落实母公司支持活动xx总部组织架构经理层部门1部门2部门3战略规划资源整合公共关系市场研究技术研发企业文化产权管理预算审计人力资源子公司经营运作子公司基本活动现状权力高度集中于集团总部总部对各业务单元实施控制时存在很多的管理越级现象，缺乏母子公司间统一的行为规范在战略规划、资金调度