企业员工绩效考核方法创新技巧

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1、企业员工绩效考核方法创新技巧照搬照套他人的绩效考核方法为什么效果不佳？绩效考核目的限制频率限制企业行业特征限制岗位工作性质限制没有考核就没有管理。考核工作做好了，管理工作就完成了50%；考核没有做好，管理工作还有90%没有完成。企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题企业业绩在哪里寻求？岗位角色企业组织目标体系业务流程企业文化企业业绩：销售收入、市场份额、投资收益员工业绩员工业绩总和员工能力员工努力程度岗位激励经营剩余分享系数岗位竞争乘数资源乘数财务机制选聘机制管理学第一原理任

2、何一个人都是具有自我意识，其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人。人在可以懒的时候，不会不懒；人在勤劳无益时，不会不懒；不应该发生而又可能发生的事，却一定会发生。三个推论第一推论，没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作；第二推论，没有恰当的方法和程序，他人就不能做好工作；第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作。管理学第二原理：任何一个他人都不会轻松地为你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目标。管理学第二原理三个推论为什么要考核？由谁考核？考核什么？什么时候考核？如何考核？五大常规问题明确问题为什么要考

3、核？希望他人对自己工作有一个公正、公平、客观、准确、全面的考核评价。从而构成“人无我有”结构，以获得自我价值实现这种高尚需要的满足。员工满足知人、用人、留人和激励人的需要，最直接的原因是核定工资、发放奖金的需要。老板帮您思考一个女生前一天晚上得到男朋友的订婚戒指，但竟没有一个同学注意到，令她忿忿不平。到下午大家坐着谈天的时候，她突然站起来大声说：“哎呀，这里真热呀，我看我还是把戒指脱下来吧。”由谁考核？上司主管履职者本人人力资源部同事客户个人利益；私人情感；独有偏好。考核　　　　　的标准要求充分给予岗位角色本人参与其绩效考核活动的权

4、力，保证绩效考核工作的透明性；让岗位角色的上司在绩效考核中主要发挥审核作用，避免单纯用上司的主观评价来代替对履职者的绩效考核；人力资源部在考核工作中，主要是提供技术支持或组织协调；要给予岗位角色本人绩效考核结果评价认定和申诉的权力；主体隔级上司在岗位角色提出考评结果异义的情况下，必须界入到这一工作中来进行复核；不要夸大同事和下属在绩效考核工作中的作用，他们所能起的作用仅仅是监督，要避免用同事和下属的民主投票评价代替绩效考核；要让岗位角色所服务的内、外部客户，提出他们对岗位角色所提供的产品或服务的质量的评价，并将其评价要作为一个重要的

5、佐证依据；考核标准的制定要求实行岗位角色、上司主管、人事专员三结合，以保证考核标准本身的全面和准确；考核标准的确定必须以企业组织对岗位要求为依据，不能因人而异；考核标准在每年考核结束后根据相关实际和横向比较情况要求做一次审核，对明显存在问题的内容要及时做出调整。以履职人自己为主体，由他自己全面总结评价他的工作，并提供其业绩的见证材料，上司主管仅仅对照实际进行审核，并公开亮出考核初步结果，然后让同事下属进行监督。最佳选择上上策什么时候考核？图4—19绩效考核频率优选曲线：成本—效益分析曲考核的频率要尽可能地高。绩效考核的频率，必须在成

6、本—收益平衡点分析的基础上确定，不能随意制定绩效考核周期。绩效考核周期要保持相对稳定，避免绩效考核周期的长短有过大的波动。考核　　　　　的标准要求周期考核方法的选择如何考核？是保证绩效考核质量最关键的一个环节。必须实现真实的量化考核，避免选用只有装饰价值的数量计算模型；要有绩效评价依据的提供和审核，以保证绩效考核的客观性；要尽量避免采用建立在主观评价基础上的量表评价法；要适应岗位的工作特点要求，不能一刀切；要充分考虑企业的实际，力求简单，操作方便；绩效考核方法在选定后，要进行全面的培训，以让管理人员都掌握。考核　　　　　的标准要求方

7、法表格内容要简洁明了；表格工具的设计要避免过多地转手；有内部局域网的企业，可把考核表格工具放在网上进行交流，以减少考核成本；考核工具要能够充分反映考核的意图以及所选择的方法。考核　　　　　的标准要求工具不掺杂任何考核评价人的主观偏见标准要统一用事实说话与实际相对应不能以偏概全公正准确客观公平全面确定标准公正事先以工作标准要求和工作指令要求的形式，对绩效评价标准作出界定，并且要求有明确的文字描绘限定。只能按照工作标准所界定的要求或工作指令下达时界定的要求，对岗位角色的绩效进行评价。不能把岗位角色的个人偏好，加入到绩效评价依据之中，只能

8、就工作所形成的业绩评价其绩效。公平同一岗位，必须用同一标准进行考核，不允许有任何形式的歧视和偏袒。能量化的绩效评价标准，都必须量化，并用量化的结果对比来确定绩效。客观要以岗位角色的自我评价为依据来评价其绩效成绩，并用准确的事实来审定。