著名ERP失败案例分析

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1、著名ERP失败案例分析  中国ERP实施的成功率大约在20%左右,但我们看到和听到的ERP失败案例却为何总是那么几个?从这仅有的几个案例,我们又能得到什么启迪。  也许真的是中华文化不养高科技,“家丑不可外扬”,“扬长避短”这是几千年来的文化传统。一般的家事尚不肯道与外人的中国人,更何况是涉及到经济利益的重大事件呢?ERP软件不像硬件,ERP涉及到企业的管理变革和流程再造,如此复杂的项目,决不是药到即可病除,况且ERP也不是万能药。设想在几个月内就将长久累积在企业中的诟病一一化解,真是一场白日梦。其实,ERP不成功或失败都是很正常的事情,但我们的文化和游戏规则决定,

2、中国的企业永远都不敢面对失败,嘴边永远挂着的是企业的辉煌业绩,和取得的无数奖项。难道失败是不能说的秘密吗?  对教训和失败的漠视,也是中国软件业难以“长大成人”的一个诱因。其实,无论是企业还是用户,都太需要用别人的失败教训和经验来警醒和总结,但这种经验无从获得,当然,不是这种教训不存在,而是被深深地掩埋了。媒体上的案例大部分千篇一律,以歌功颂德为主,流程记录为辅,对用户基本没有太大价值。企业就更不会将自己的失败教训公之于众了。在我国ERP实施的成功率大约在20%左右,但我们看到和听到的ERP失败案例却为何总是那么几个?从这仅有几个的案例,我们又能得到什么启迪。  三

3、露联想“婚变”  北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。  合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Intentia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露

4、厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目的失败。  合作的结果是不欢而散,双方只得诉诸法律,在经历了15个月的ERP官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。  哈药“城门失火”  2000年,哈尔滨医药集团决定上ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一

5、半”,2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。  但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马,真是一波三折。  标致巨额投入搁浅  广州标致汽车公司于成立不久,开始着手MRPII项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。  1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质,

6、法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MRPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网,1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统,1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。  假如路子走对了,网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是,广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块,已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF,不到该软件内涵的十分之一,1993年后就没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能,报表只能用微机

7、处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库,只有输入、修改、删除功能(没有查询),报表及各种统计均靠微机进行。整个来看,投下巨额资金,网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。  许继项目被迫暂停  1998年初,河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单,到同年7月份,许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产品的知识转移。另外,在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去,或许许继会成为国内成功实施

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