案例分析-ERP失败启示

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1、通天下科技有限公司2006年3月22日案例分析中国ERP败局启示录中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢？还是ERP真的不适合中国的国情吗？前言失败的ERP案例北京市三露厂哈尔滨医药集团某国有大型制造业《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP第一案：原告获得200万》，另外一篇是《ERP变局哈药1000万计划的悔与梦》。一、北京市三露厂案北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔

2、偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了“大宝天天见”那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。1、合作双方情况这场本应美满的“婚姻”，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。2、项目失败原因分析合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸

3、法律，在经历了15个月的ERP官司之后，三露厂以退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式。3、解决途经二、哈尔滨医药集团案2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。1、选型之争2、实施之争尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司——华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月

4、份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化---因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。真可谓一波三折。3、一波三折三、某国有大型制造业案九十年代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP项目，开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是仿照一家著名的外国软件开发出来的。1、合作双方情况《天极网》曾发表了作者柳松的一篇根据亲身经历写的一篇叫作《千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记》文章。在实施过程中，虽然从领导培训、需求分析、流程重组(BPR)、项目组织、实施计划、操

5、作培训、数据准备、二次开发等环节看似按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正触动到领导观念转变、部门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终ERP的实际应用效果是，只有部分模块投入了使用，远未发挥ERP的整体功用。2、实施流于形式尽管存在上面所说的种种问题，项目还是实施“成功”了。在开发商和企业共同“努力”下，此项目通过了国家863专家组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。通过这次实施，作者发出由衷地感慨，“传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0”，并且指出，ERP本身就不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。从管理的角度就不能不研究这些

6、问题，只有正视它才可能解决它，而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象，而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的信息化改造，是一件任重而又道远的工作。3、有形无实（1）为什么这些公司企业ERP系统走向失败？（2）如果要避免失败，可以采取哪些措施？1、参加者分为四个小组，每组选举组长、发言人、评论员、计时员各一名。2、分组讨论20分钟，确定组名、标识（队歌、队旗不做要求）。3、第一组组长介绍组名、标识、组内成员。4、第一组发言人谈对案例后面提出的两个问题的观点，时间6分钟。第一组计时员注意计时。发言人回到座位，本组热烈鼓掌。5、第二组评论员对第一组发言人

7、发表评论，时间3分钟，第二组计时员注意计时。6、依次类推，企业领导评述各组表现，总结此次讨论。讨论启示录一、败在哪里？由以上案例可以看出，ERP的失败大体分为两种情况：一是项目实施过程的失败，其原因大多与软件功能和实施服务质量有关。三露的主要问题出在软件方面，而哈药则在于实施服务方面；二是应用过程的失败，ERP系统上线运行后能够正常切换到ERP系统的控制，从而完全替代原有手工工作流程，那么，应用基本上是成功的