历年来ERP著名失败案例深度解析

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1、.在一些ERP论坛里,有人想找理想的ERP系统。在众多的建议中,一般会出现这样的回应:“在预算范围内,要挑最贵的,最有名的,这样大家都不用承担责任。比如上SAP,如果有个三长两短,谁也不好说什么:世界一流的产品你没用好,你说是谁的原因?”如果用英语称这类的说法用语为“FUD”。即:Fear、Uncertainty、Doubt。翻译出来就是:如果你敢去建议你的上级去买别家的软件和服务、不买我的,那么,你这个软件采购决策者,也就是CIO的职位难保!这类的恐吓,对于大量“不具IT专业、职业道德却有瑕疵”的IT决策者的确具有强大的影响力。上文中做建议的这位“ERP专家”所指的

2、“世界一流的产品”,不是什么神丹妙药,而是数个利益团体在造神运动中所捏造出来的神话。一句“世界500强都在用”的广告语远远不足以反应实情。自制的市场调查统计没有揭露的是:有哪些流程模块在这些企业运行?是不是只有进销存、或者甚至只有所谓“FI”的会计模块在跑?出现太多泡沫的时候,应早日戳破,以免为期过晚。下面是笔者整理的一些知名ERP失败案例,希望能对从事相关工作的CIO朋友有所启发:Intenna和北京三露厂的合作案例北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施。ERP软件是联想集成独家代理

3、瑞典Intentia公司。合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。实施后存在一些表单无法正确生成等问题。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散,双方只得诉诸法律。ERP软件流程定死导致许继项目失利许继项目被迫暂停。1998年初,河南许继集团采用symix公司(现更名Frontstep)的产品来实施ERP。从1998年初签单,到同年7月份,

4、许继实施ERP..的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产品的知识转移。另外,在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去,或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而,计划赶不上变化。到了1998年8月份,许继内部为了适应市场变化,开始发生重大的机构调整。企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却已经定死了。于是许继与syIllix公司友好协商,项目暂停,虽然已经运行了5个月,但是继续运行显然已经失去了意义。symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上

5、还在运行。Oracle和哈尔滨制药的合作案例2002年首次在中国举行的Oracle全球电子商务和新技术大会上(OracleWorld),Oracle董事长兼CEO拉里·埃里森意外遭遇一位国内用户的“挑战”。一位来自哈尔滨医药集团(以下简称“哈药”)的ERP用户代表当场质问埃里森,哈药购买了Oracle的ERP系统之后,在实施中遇到了很大的麻烦,作为软件供应商,Oracle如何管理其合作伙伴(ERP实施服务提供商)?对于这一突如其来的提问,埃里森没有正面回应。事后,一位Oracle(中国)公司高级经理就此解释说:没错,哈药是购买了Oracle的ERP系统,但是Oracl

6、e只是向哈药销售了软件产品,哈药在实施过程中遇到的问题和Oracle产品没有关系,而且这些问题是由于“不可抗力”引起的——负责哈药ERP实施的北京利玛信息技术有限公司(以下简称“利玛”)突然爆发人事变动,直接导致项目实施中止。来自哈药方面的最新消息表明,哈药将重新启动ERP项目,并在第二次选择实施伙伴上采取谨慎的策略,而在此次决定之前,哈药要求4家新入围的咨询服务公司,对哈药相关人员分别进行ERP培训,并且拿出各自的实施方案来参与最终的角逐。英国ICI因使用SAP而损失2300万英磅英国ICI由于一个失败的SAP供应链软件的实施,损失了2300万英镑。ICI的发言人表

7、示,公司第一个财年亏损了1800万英镑,下一个财年将会损失500万英镑。导致亏损的直接原因是知名的Q-Star项目——一个基于SAP供应链软件的项目。在2002年5月底,该系统在原材料从荷兰发往4个地点发生了定位问题,从而生成大量积压待处理的订单。造成了不小损失。ICI曾希望Q-Star将在2004年节省2000万英镑。但一切都付之东流。耐克采用i2的后果:损失金额=8000万~1亿美元..i2公司与耐克公司在2001年的合作纠纷:耐克公司在2001年第三季度销售损失8000万美元到1亿美元,耐克认为是由于i2的软件存在订单管理漏洞。耐克公司表示,自

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