潘刚困境是我的起跳板

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1、潘刚困境是我的起跳板　　“自己所掌握资源的多和少其实不重要，但我总对自己说，有一点要始终把握住：谦虚谨慎、刻苦努力。这是最普通的话，谁都在讲，但做起来的确很难。不论职务如何变化，我的这个原则永远不变。对亲人、朋友、同事、上下级，真挚的亲情和感情都不会变。只要有缘分，你这样对别人，别人也一定这样对你。所有人坦诚沟通，凝聚起来，就是强大的资源，就是成功的基础。”　　――潘刚语录　　　　困境也是大舞台　　　　1992年大学毕业后，潘刚被分配到回民奶食品厂(伊利集团前身)车间当工人，天天打交道的就是牛奶。因为学的专业是食品

2、公共卫生，实习结束后，又到质检部当质检员，对酸奶、牛奶、雪糕、冰淇淋、奶粉做质检化验。也就是此时的经历，使潘刚对乳制品行业有了整体了解，也培养了吃苦耐劳的韧性。　　次年7月，伊利股份制改造，集团决定在当时荒凉得连棵树都找不到的金川地区筹建冰淇淋厂质检部，当时大家都不看好该项目，又远离总部，条件艰苦，没人愿意去。“我觉得干一份从无到有的事业很具有挑战性，也是一个机会，所以当时也就主动争取了。”　　他到了金川后，没有住的地方，就住在一个24小时都因制冷机的工作而发颤的铁楼里，自己用一个小电炉做饭吃；没有公交车，只好向亲

3、戚借了辆自行车。进入9月的金川气候恶劣，穿着黄色军大衣，戴着皮帽子，潘刚就这样和一帮年轻人在全无遮拦的金川大地上骑着单车采购化验室仪器、结算业务。　　每个人负责一摊活，工期有严格时间限制，但因为有挑战性，所以干得劲头十足。潘刚说，没觉得那是苦，就觉得要把事情做好，就那么简单。因为所做的工作在当地没有任何经验可借鉴，潘刚到常熟一家中外合资企业学习取经，返程途中，没有坐票，就在别人的卧铺下铺上报纸，钻到铺底下也能睡着，而印象最深的也是那次，旅客的一杯开水烫伤了他的脚。　　为了第一批冰淇淋能顺利投产，必须要有最好的奶粉原

4、料，通过熟人，潘刚联系到银川一个奶粉厂家。腊月天，跟随租的一辆大卡车，潘刚买回了几吨最好的奶粉，1994年2月，伊利第一批冰淇淋正式上市。随着质检工作的顺利开展，冰淇淋生产规模要扩大，一个新的岗位――生产部长摆到了潘刚面前。　　想要销售好，必须得到顾客肯定，就需要不断试验，不断开发新产品扩大产量，这也就需要更多的员工。当时招聘的很多工人都是从离厂子很近的村子里找来的，有的因为解聘，有的因为强行安排人，晚上就冲到厂子里闹事、打架。“没办法，晚上睡觉时就把一块钢板放在枕头下随时准备当作防身武器。”潘刚说，他就亲身遭遇过

5、那帮人硬拉着自己出去，而同事又将自己扯着往回拉的惊险状况。大多情况下，潘刚都亲自跟这些人谈判，商量用更好的方式解决。　　“那几年管生产，确实付出了很多。”回想起当年，潘刚说，那时并无二心，除了工作还是工作，一心干事――正是对这样对工作不问收获，只知耕耘的纯粹的热情，也许才成就了今天的潘刚。　　冰琪淋生产一切走顺，冷冻公司员工的待遇也开始提高，就在此时，集团1996年在乌素图一个更偏远地区收购了一家倒闭的工厂，决定筹建矿泉水饮料公司。对于这个没人愿意去的地方，潘刚再度毫无怨言地带着几名大学生来到这里，尽管是一个全新的

6、业务，但他完全独当一面，职务是董事长、总经理。潘刚觉得这也是打造他管理能力的一个平台。　　1997年，公司资金投入只有100万元，生产规模小，潘刚只能寻找与全国五六家工厂合作的机会，很快便打开市场，都是对方先付款伊利后发货。1998年，一场百年不遇的洪水冲走了经销商库存的产品，按理，这种天灾造成的后果与伊利没有关系，然而潘刚做出了“退款”的决定。潘刚说，虽然短期内企业受到了损失，但长远来看伊利收获的是信誉。　　1999年10月，伊利集团开始进行组织体系调整，成立了项目部，由于多年基层工作经历形成的极强的沟通、协调能

7、力，潘刚被委任为项目组组长；12月31日，项目完成，伊利确定实行事业部制，潘刚就任液态奶事业部总经理。产值从1亿元蹿至57亿元，占到伊利整个销售收入的60％1.2上。此间的2002年，32岁的潘刚升任伊利集团总裁，成为中国大型企业最年轻的“领袖”之一。　　　　大危机实现大增长　　　　2004年12月17日，是被伊利人永远铭记的日子。这一天，伊利爆发了自成立以来的最大危机，公司最高层的董事长郑俊怀以及其他高管层共5名人员被检察院以涉嫌挪用公款为由刑事拘留，随后又被正式逮捕。一时间，公司上下人心惶惶，风声鹤唳；社会各界

8、谣言四起，风雨满城。在这生死存亡的关键时刻，潘刚充分展现出了他的魄力和胆识，冷静分析，沉着应对，带领班子迅速控制住了大难危局。　　接到郑俊怀等人被刑事拘留的消息时，潘刚正在北京开会，除了“震惊”以外，他那时唯一的念头就是必须赶紧回呼市，尽快控制局面。　　处在风口浪尖的伊利考验着潘刚的人生。有朋友打电话给他，让他一定要压住、捂住此事，否则伊利就完了。潘刚没有这