潘刚：管理现在从管理未来开始

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1、潘刚：管理现在从管理未来开始又一个“零的突破”！2010年国际乳品联合会（IDF）第四届全球乳业大会上，伊利“畅轻”酸奶一举击败达能等世界乳业强企，从全球29个国家170多种产品中脱颖而出，捧得全球乳业“大力神杯”——“2010年IDF最佳功能乳制品创新金奖”。潘刚带领下的伊利也因此完成了本土乳企在科技创新上对国际乳业巨头的首次超越，而被视为开启了中国“功能创新时代”。在这背后，是潘刚的深远谋略及其对乳业未来发展趋势的敏锐把握：从携手奥运到荣登世博，从全国“织网计划”布局营销渠道到大力构建奶源基地并将“三大黄金奶源带”收入囊中，从十多年前破旧立新、组建中国第一个液态奶事业部到超越国

2、际乳业巨头荣膺全球乳业最高奖……历年来，潘刚率领下的伊利无论是品牌战略、企业布局还是科技创新都抢尽先机。古人云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”潘刚强调“管理现在从管理未来开始”。未来，在潘刚的“望远镜”里缤纷呈现。品牌战略：从奥运到世博的华丽转身潘刚的望远镜能望多远？这个问题从伊利“申奥”的故事中就可略见一斑。众所周知，伊利是惟一一家为北京奥运会和上海世博会提供乳制品的企业，但很少有人知道，2001年北京正式成为奥运主办城市之后，正是时任液态奶事业部总经理的潘刚第一个在伊利内部提出了赞助奥运的建议，他早早地看到了奥运背后巨大的商机以及实现品牌起跳的黄金机会。2

3、004年，潘刚全面执掌伊利。一年后，他带领伊利成为中国首家破百亿的乳企，更是底气十足地全面推进了伊利“申奥”，并如愿成为奥运赞助商。而此后赞助奥运带来的巨大收益也证实了潘刚的判断：携手奥运第二年，借助“奥运效应”的巨大影响，伊利营业收入超过163亿元，几乎是2004年的一倍。到奥运会前夕，伊利赞助购买意愿指数高达87.2，超越可口可乐处于食品行业赞助商之首，总体赞助效果更是位居各赞助企业之首，品牌价值大幅提升。在奥运之后，伊利又成功拿下了世博。而实际上早在北京奥运会期间，潘刚就考虑起了世博会营销。他甚至早早地邀请世博局，在奥运会期间考察伊利的奥运服务质量，以期赢得携手世博的先机。在

4、此期间，潘刚多次往返北京与上海之间，当面向世博局陈述伊利在奥运服务方面的严密举措和计划。最终伊利“品质与责任”打动了挑剔的评审团，在携手奥运之后又荣登世博舞台，成为国内惟一一家先后服务奥运与世博两大世界盛会的乳企，再次踏上了走向国际的最佳跳板。经历了奥运与世博的洗礼，今天的伊利已经与联想、青啤等知名品牌一道成为最具价值的民族品牌，并藉此登上了国际舞台，此其背后，潘刚的深谋远见可谓起到了至关重要的作用。步步领先：从渠道到奶源的长远布局在营销界有句名言叫做“渠道为王”，而在中国乳业界有一句名言叫“得奶源者得天下”。在乳制品行业，把握渠道与奶源是企业成功的关键。从2006年开始，潘刚在全

5、国实施渠道下沉战略，大规模地开展了“织网计划”，并且投巨资大力建设奶源，并将中国最好的“三大黄金奶源基地”牢牢掌控在手中。2005年，中国乳业界竞争趋于白热化，乃至于“牛奶卖出了水的价钱”，正如潘刚所说“大家在一线城市打得头破血流”。这一年，潘刚在考察南方市场时敏锐地发现二三线城市市场潜力巨大，在经过试点之后，潘刚立即决定2006年开始渠道全面下沉，打造全国“织网计划”。这是乳业界迄今为止最为宏大和密集的投资计划。2006年，伊利的“织网计划”开始全面挺进：5月18日，伊利斥资5.8亿投资湖北黄冈；6月9日，投资4亿的安徽合肥乳业项目投产；8月，伊利集团投资3.8亿建设成都邛崃基地

6、，山东平阴项目正式落成投产。至此，伊利分三步完成了“纵贯南北、辐射东西”的全国性战略布局，成为全国范围内第一家真正有能力覆盖全国市场的乳企。在完成“织网计划”之后，潘刚率领伊利马不停蹄，开始大规模加固奶源基地。2006年～2008年，伊利前后总计投入27亿元全面加固奶源。时至今日，被誉为“牧草营养堪比鸡蛋”的呼伦贝尔草原、元清两代皇家牧场锡林郭勒，光照时间长达16个小时、面积达8.6亿亩的新疆天山草原皆被伊利收入囊中，成为全国惟一一家掌控了国内三大黄金奶源基地的乳企，令所有觊觎中国北疆三大黄金奶源带的竞争对手望洋兴叹。从构建全国织网计划，布局全国市场，到掌控国内惟一的三大黄金奶源基

7、地，在潘刚的带领下，伊利从渠道到奶源，处处占据了乳业先机。科技创新：从“中国制造”到“中国创造”的跨越十多年前，中国乳业正面临着牛奶保鲜的技术“瓶颈”，当时市面上常见的巴氏奶保质期只有短短几天，在储存和长途运输上存在着极大的难题。1999年，在潘刚的主导之下，伊利组建了中国历史上第一个液态奶事业部，将国际最先进的常温奶保鲜与包装技术引入中国，通过技术创新全面破解了延长乳制品保质期的“科技密码”。潘刚因而被业界誉为“中国液态奶第一人”。虽然从某种程度上说是液态奶业务的迅