国有制造企业薪酬体系

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1、某国有制造企业薪酬体系方案薪酬体系设计原则公平原则：薪酬水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开。安定原则：薪酬水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历。激励原则：薪酬体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现薪酬分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨。合理原则：薪酬制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智。薪酬体系设计程序薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。战略制定岗位评测薪酬调查体系设计实施调整(一)战略制定薪酬体系

2、的设计是人力资源战略的具体体现方式之一，它要遵从于公司整体战略的安排。公司的战63略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计。结合公司战略发展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职位关系，编写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此基础之上才能对岗位进行科学的分析评测。(二)岗位评测岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差

3、异，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出薪酬级别，而不是简单地与职务挂钩。(三)薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析岗位的内涵，只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或

4、同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。(四)体系设计薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位薪酬制、业绩薪酬制、结构薪酬制等。本次设计采取岗位薪酬制，具体称为“岗位薪点薪酬制”。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩效管理的相应措施。(五)实施调整薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。企业的战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根据市场环境的变化有所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而有所调整。另外，企业通过技术更新手段

5、、科学管理方法达成劳动效率的提高，就可以通过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有所变化，以适应新的企业内、外部环境。组织机构根据对某公司组织机构的咨询意见，某公司的组织结构设计如图一所示。为此设计组织定员情况见表一、表二。64总经理生产经营副总副总经理经理生产助理办公室质生产机电采保销企财保技术装备购供售管务部部部部部部部部公轧炼辅钢钢车车车间间间图一：某特钢组织结构图岗位评价及岗位等级划分科学的薪酬体系的确定，离不开职务(岗位)分析，因此，本次薪酬体系的咨询工作的重点之一就是岗位评价的操作——这是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一

6、，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。用专业语言描述，就是要通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。为此，专门成立了由13人组成的“岗位评价委员会”，成员包括总经理1人、高层管理者4人，中层管理者4人，员工代表4人，比较有代表性。对于委员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总。权重比例由深蓝公司组织专家通过德尔菲法进行评议，最终结果分别为0.48、0.30、0.17、0.05。65岗位评价体系岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素的不

7、同，给予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。根据岗位性质不同，将全部岗位划分为两类，一类是管理行政岗位，另一类是生产岗位。两类岗位分别采取不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。要素计点法的草案交付“岗位评价委员会”成员，对其中各细分要素的分值设定方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终的构成要素分值，从而形成《管理岗位要素计点法》、《生产岗位要素计点法》，作为最终的岗位评价体系。《管理岗位