国际企业人力资源管理(双学位)

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1、第八章国际企业人力资源管理三峡大学经济与管理学院1案例导读：爱立信公司的“共赢共享”活动在美国弗吉尼亚州兹伯格镇有一家工厂，它原为美国通用电气公司所有，后来被爱立信公司兼并了它。20世纪80年代中期，该厂连续数年经营不景气，员工的士气和积极性都处于最低谷，他们声称工厂的领导连员工都不认识，更谈不上与他们交谈。随后，该厂开始了人力资源的改革。86年，工厂通过解聘近1/3的员工等整改措拖扭亏为盈，但员工士气仍很低落。这时，工厂推行了一项员工自称为“共享共赢”的活动，即激励员工积极参与公司的日常管理，集思广益，以小组为单位对员工提出的合理化建议给予奖励。这项活动的

2、开展大大削减了经营成本，提高了产品质量。在这项活动的第一年，36个“共享共赢”小组提出了1100条建议，为工厂节约了710万美元。之后这项活动像雪球效应一样在厂内蔓延。2第一节国际企业人力资源管理概述一、国际企业人力资源管理的含义和内容一般而言，人力资源管理是指组织为有效利用其人力资源所进行的各项活动，一般包括以下内容：人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等。三峡大学经济与管理学院3二、国际企业人力资源管理的复杂性区别于国内企业人力资源管理，国际企业人力资源管理的复杂性主要体现在以下六个方面：1、影响人力资源管理的因素更复杂

3、语言问题、文化的差异、东道国的政府政策等。2、需要一种更宽广的视野——复杂的公平问题3、对员工个人生活需要更多的关心4、人力资源管理的重点应适时转变5、驻外风险6、更多的外部影响三峡大学经济与管理学院4专题：美、日、中三国人力资源管理比较美国：价值观主导一切注重对人的思维及行为的研究以工作绩效为导向崇尚个人英雄强调制度约束与激励日本：儒家文化弥漫终身职业制梯队成长集体决策中国儒家文化深重，同时受外来多元文化影响不小自我中心式，非理性化家族管理以人为中心，理性化团队管理5第二节国际企业人员的配置、开发与培训一、国际企业海外公司人员的来源三峡大学经济与管理学院

4、管理人员层次人员主要来源高层管理者母国人中层管理者母国人、东道国人、第三国人基层管理者东道国人、第三国人一般员工东道国人6二、国际企业人员配置的方式根据国际企业在这些经理人员的配置上采用人员的来源与国籍情况，可以区分国际企业的人员配置方式，一般存在以下三种人员配置方式：母国中心方式多中心方式全球中心方式三峡大学经济与管理学院7（一）母国中心方式1、含义：指所有主要的管理职务都由母公司所在国公民来担任。这种方式在早期十分普遍。2、优点：①熟悉母公司的经营哲学、管理风格和全球战略、能有利维护母公司利益。②子公司经理人员与母公司不存在文化差异，容易沟通。③有利于经

5、营活动中技术诀窍的保密。④可以为母公司培养经营人才，实现母公司人力资本的增值。⑤不易受到东道国政治、经济等方面压力的影响。三峡大学经济与管理学院83、缺点：①外派人员不熟悉东道国文化，容易与东道国当地管理人员发生文化冲突。②外派成本太高。③过多任用母公司人员会引发东道国雇员不满，形成人员的大量流失。④远离权力中心，难以晋升更高职位，因此外派人员离职的可能较大。⑤母国中心政策易激化东道国的民族情绪和矛盾冲突。⑥母公司人员外派海外后，由于文化差异，必须有一个较长的适应期，最初一至两年工作效率较低。三峡大学经济与管理学院9（二）多中心方式1、含义：即子公司的管理要

6、职由各个东道国人员担任，而总部的要职仍由母国人员担任。2、优点：①可以有效减少跨国人员流动带来的培训、安置、海外津贴等额外支出。②当地管理人员熟悉当地政治、经济、文化，减少了文化冲突。③提供了晋升机会，增加了员工工作积极性和主动性。④避免海外公司高层管理人员的频繁变动，有利于保证海外公司经营的连续性和稳定性。⑤树立“本地公司”形象，减轻了政治压力与民族敏感性，有助于跨国公司与东道国各界建立融洽关系。三峡大学经济与管理学院103、缺点：①当地人员对母公司的总体经营战略、哲学与管理风格理解不够深刻，很难进行合作与协调。②由于东道国公司与母公司的企业文化不同、利益

7、不一致导致经营目标相矛盾时，可能会导致母公司全球战略实施的失败。③不利于为母公司培养国际经营人才。④当地人员只能晋升到子公司的最高职位，也会影响士气，妨碍了他们下属的晋升，所以难以留住最有经营管理才能和经验的当地人员。⑤易受到来自东道国政府、社会团体的压力，使母公司有时难以控制。三峡大学经济与管理学院11（三）全球中心方式1、含义：是指在整个企业中任用最适当的人员来担任所有重要职务，而不考虑其国籍，即在全球范围内实行经理人员的最优化组合。即海外企业的经理人员除了母国人、东道国人以外还有第三国人。第三国人：一般指职业的、专门从事国际商务的经营管理人员，通常他们

8、精通多国文化、语言、又熟悉国际商务惯例，具有丰富的跨