中外合资模式,以电梯为例

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1、万方数据78；。；}中外合资企业的内部冲突与合资模式选择◎赵增耀李国范以电梯行业为例’pmhi^?im，≯⋯魏内容提要合资企业内部存在较多的不稳定性因素和冲突，选择合适的合资模式对于减少、缓解和解决冲突至关重要。一些研究表明，优势方管理型合资模式比共同管理型和独立型合资模式更为有效。本文认为，每个合资企业的个体特征及其运营的具体环境可能存在很大差异，从而在理论上不存在对所有企业都有效的统一模式。对电梯行业的实证研究发现，外资独资和单方管理的企业，至少在市场占有率方面不比共同管理型合资企业强。关键词合资企业组织冲突优势方控制共

2、同控制(中图分类号]F271[文献标识码]A(文章编号]0447—662X(2008)06—0078—06近年来外资在华投资出现明显的独资化趋势。尽管如此，合资企业仍在中国的外资企业中具有相当的规模和比例。学术界一般认为，与其他企业形式相比，合资企业是一种具有较多内部冲突的企业组织，是一种带有战略联盟性质的过渡性组织。针对内部较严重的冲突和权利争夺，选择合适的合资模式对合资企业的运营和存续尤为重要。本文主要从内部冲突及其应对角度探讨合资模式的选择，第一部分分析合资企业的内部冲突，第二部分分析怎样选择合资模式以应对内部冲突，第

3、三部分以电梯行业为例，分析该行业的合资模式。最后是结论和启示。一、中外合资企业的内部冲突与其他企业形式相比，合资企业内部存在很多不稳定性因素和冲突，进而导致合资企业很高的失败率。Kogutq)和Bleeke②等学者的研究表明这种失败率在50％左右。就中外合资企业来说，冲突的诱发因素主要有：(1)母公司的合资动机。对中方合资者来说，与跨国公司合资的动机主要是引进其资金、技术、管理、品牌、销售渠道等重要资源，以加强自自己在行业的竞争地位。而跨国公司一方则主要看重中国的市场、廉价劳动力、土地等资源，并利用中方的当地知识和关系网络规

4、避风险。就大多数合资企业的实践来看，中方除了在引进资金和一般技术上达到初衷之外，其他目的很难实现，而外方的战略意图大都通过合资得到实现。双方母公司在合资动机及其实现程度上的差别，导致对合资企业的战略、定位和目标出现严重分歧和冲突。(2)合资伙伴重要性的改变。从知识获取与谈判实力变迁角度看，合资过程中双方所提供的知识存在接触和获取两种可能，当双方相互获取对方所提供的知识后，合资企业就变得很不稳定；当只有一方获取对方·本文系国家自然科学基金项目(70473064)平41(70773079)的阶段研究成果。①KogutB．TheS

5、tabilityOfJointVentures：ReciprocityAndCompetitive'rivalryJournalofIndustrialEconomics，1998，2：183—198②BleekeJ．CollaboratingtoCompete：UsingStrategicAllianceAndAcquisitionintheGlobalMarketplaceNewYork；wiley，1993．万方数据中外合资企业的内部冲突与合资模式选择：以电梯行业为例拥有的知识时，潜在的不稳定性随之发生①。在中外合资企

6、业，中方对合资企业提供的资源和贡献主要是场地、劳动力及本地化的知识(市场认知、文化传统、习俗及社会制度差异)，外方主要提供生产和管理方面的专长和技术，以及全球范围的生产、技术和销售支持。按照核心竞争力理论，随着中国越来越与世界接轨，外方在合资过程中对本地化知识的学习、积累越来越多或越来越容易，对中方的依赖性减弱，而中方对外方拥有的核心技术和管理知识的学习和模仿比较困难，对外方的依赖性增强。在合资双方内部的力量对比发生明显变化后，必然会发生对合资企业权力和利益的重新安排或调整，引起冲突。(3)文化冲突。中外合资企业是一种跨文化

7、管理，不同文化之间会产生摩擦和冲突。一是认知的冲突。这主要是因为不同的社会和制度背景下，由于思维方式和行为方式不同引起一系列误解。二是情感冲突。在中外双方的管理层确定合资意向后，并不意味着双方组织的每位成员都能认同合资意图。为了保障自己原有的地位及利益不受侵害，双方往往各持己见并引发信任危机。而一旦出现信任危机，合资企业的组织氛围就受到严重损害，在内耗中丧失效率。除了上述因素外，合资体系构建中各方的出资方式、股权结构安排也是引起冲突的因素。合同的不完善更是经常引发冲突的因素，几乎所有发生严重冲突的中外合资企业，都与当初合同、

8、协议的不完备性直接相关。中外合资企业内部的冲突不仅诱因多、频率高，而且协调冲突的成本高昂。和一般的公司相比，合资企业的治理结构存在明显缺陷，主要表现在：(1)董事会由母公司主导，董事会的职能残缺不全。中外合资企业的股东一般只有中外两家或几家母公司，在治理结构上没有股东大会，董事会人员一般由