华为袁国辉谈预算

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1、华为袁国辉谈预算一讲、预算有没有用，有什么用？说法不一，韦尔奇就主张预算无用论。的确，预算有它的两面性，一方面，因为计划赶不上变化，预算约束可能导致机会丧失，或导致资源浪费；另一方面，因量入为出，预算可避免企业因错误决策一条道走到黑。我的理解是企业越是资金充裕，越应重视预算，堤防过度扩张跌入富贵陷阱。二讲、大家为什么觉得做预算没用？原因主要在两点：一，预算编制的基础不接地气，不可刚性执行；二，预算没有结合考核，超不超、准不准无所谓。有了第一点，出现第二点是必然的。同样，有了第二点，会倒过来导致第一点。预算的本质是各部门争夺资源的配置，配置得多，责任就大，没有考核怎么约

2、束多占多要呢？三讲、当年我应聘华为财务预算岗位参加面试时，主考官问了个刁钻的问题：预算会带来决策上的低效，为什么还要做预算呢？显然主考官受了韦尔奇思想的影响。我回答时没有讲理论，只是打了个比方。当我们来到一个陌生的城市，最好先买一份地图，这份地图不见得能最快速地指引我们到目的地，但至少方向不会差。四讲、大学里老师教会了大家做预算，到了企业大多数人却认为预算没有用。老师教的知识并没有错，但他们教不了你怎么让老板重视预算、怎么让业务接受预算。如果会计人员不能成功地驾驭预算，不能把预算作为工具让全员接受，再精妙的预算编制方法又有何为呢？大学学的知识是有用的，前提是你先要懂得

3、如何去用。五讲、公司资金紧张时更应做好预算，预算的本质是预演资源分配。资源永远都是有限的，如果公司同时做太多的事情，搞不好每件事都会在做完前断了资金链，功败垂成大概是最悲催、最无奈的心痛。史玉柱当年的失败就是缘于此端，还有无数的房地产企业亦步亦趋地走向了这条不归路。以收定支，尊重这个基本规律吧！六讲、市场推广费怎么做预算？如果让市场部做，他们一定会把预算做得高高的，到时钱能花得爽啊！如果让财务部做，财务人员会压缩预算，但难免遭到诘难：钱没花到位，影响到市场拓展怎么办？这一问，没经验的财务人员估计要抓瞎，怎么答复都不妥当。出个主意，不要答复，直接问花的钱能带来多少增量销

4、售？七讲、预算要量入为出，做什么事花多少钱要有硬约束。预算如果没有严肃性，不仅对管理起不到作用，还可能带来灾难。120年前甲午海战中国为什么会败，与大清户部预算荒唐行事不无关系。先是把北洋水师的购船预算挪用修颐和园，后又把购弹药的预算挪用给慈禧办大寿。军费预算尚且儿戏，国事糜烂就在情理中了！八讲、事业单位的会计制度是预算会计。因为它没有或很少有自营收入，花钱主要是靠财政拨款。财政拨款与事业单位的预算款目明细是相对应的，花什么钱只能列支对应的预算。如果真做到了这点，权利一大半就能关进笼子里了。但中国人可找出一千种理由挪用预算资金，上级也知道，于是又创造了“专款专用”的概

5、念。九讲、研发费、广告费怎么做预算？高了怕公司承担不起，低了又怕影响未来的市场格局。其实没有谁能准确预估究竟应投入多少资金去做研发与广告。这两项预算的大体思路是“钱多就多花点，钱少就少花点”。但这么样讲不严肃，也不好操作，于是一些大企业将之量化为，收入的10%做研发预算，收入的5%做广告预算。十讲、预算该怎么做？最质朴的表述是“量入为出”。对于可基本确定的“入”与“出”，预算编制是很容易的。难就难在两点：①收入不可确定，支出不可预计，没有经验收据，预算只能凭主观臆断了；②收入与支出唇齿相依，互为依存；因为有了某项支出，才会有相应的收入，这种情形等于颠覆了“量入为出”的

6、逻辑。十一讲、做预算时，僧多粥少怎么办？各部门都想抢资源，都强调自己的项目不可或缺，这时财务总监该如何应对？无疑，抢资源就是抢权力、抢利益，财务总监并不适宜孤身出面干预。决定预算的优先级只能仰仗总经理、董事会，由统筹全局者根据公司战略安排资源分配；决定做什么，不做什么；优先做什么，延后做什么。十二讲、办公用资产有的属于个人消费型譬如小车、笔记本、摄影机、照相机、镜头、投影仪、移动硬盘、U盘，这类资产无疑是敏感性资产。有的集团公司在做年度预算时，明令下属单位不许筹划敏感性资产的预算，此类资产的采购需一事一议，单独报总部审批。这种预算约束有点类似今天政府推的限制三公消费的

7、举措。十三讲、大企业集团一般在每年10月启动年度预算工作。工作开展前有几场会议少不了。一、预算启动会，分子公司财务总监参加；二、明年的经营规划会议，分子公司总经理与财务总监参加；三、预算模板与预算口径说明会，分子公司财务总监、财务经理参加；四、分子公司组织预算工作布置会，分子公司部门负责人参加。十四讲、为什么费用预算在年底会变成突击花钱？大企业对预算一般都有刚性约束，对费用审批往往前置在预算环节，预算内的费用报销时只做形式审批。这给了一些部门和个人可乘之机，觉得富余的预算不花白不花。这种做派有私心作怪，也有苦衷难言。费用预算要比照上年数，今年的预算不