研发管理-华为周辉.doc

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1、研发管理——周辉1.产品运作的四大体系.................................................................................................21.1.欠缺的市场体系和产品开发体系.....................................................................21.2.技术开发与产品开发的区别................................................................

2、............32.产品管理...................................................................................................................42.1.产品管理体系.................................................................................................42.1.1.产品开发与技术开发的区别（R和D的区别）................

3、.....................42.1.2.国内与国际产品开发的区别..................................................................6产品经理的责任和社会模型..........................................................................102.2.2.2.1.建立产品经理的诱因.......................................................................

4、...102.2.2.产品经理的基本素质...........................................................................112.2.3.选择产品要考虑的要素.......................................................................122.3.华为经验...........................................................................................

5、...........142.3.1.产品功能定位.....................................................................................142.3.2.版本计划............................................................................................15华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。当时华为有500人，9个项目组，在做数据库的时候，发现有4个项目

6、组同时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。1.产品运作的四大体系1.1.欠缺的市场体系和产品开发体系当我做项目管理的时候，华为的总部有2500个研发人员，人力资源部只管人事，它不管研发。所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊？”。然后说我要100个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢？”，研发人员说“你根本不懂，就给我100个人吧。”后来我发现，如果不在每个部门建一个人力资源部，基本上人力资源部是虚的。当时，华为做了第二个决定，就是把人力资源部改为人事部，真正的各个IT部门的市场、研发、销售建立干部部，专门管理各个部门的人力资源。当时提出了一个

7、数字模型，说第一这个人要懂技术，第二要懂管理，第三还要懂得资源调配，第四还要在公司资力比较老，第五做事在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。当时华为的“灰度管理”，大家都知道。因为在研发人员之间，他脑筋是直的，它叫“黑白管理”，所以当时叫“灰度管理”，就是一个事情没有对错的概念，只有百分之多少的好坏的概念。那时让我做干部部的部长，当时我27岁，管一万人，很可笑的一件事是，我们的员工出现了婚姻问题的时候我去跟他们交流。过了几年，华为出了一个问题，我们98年做出一个规划，要有3万的研发人员，人均30万（研发费用），后来发现这样做是不行的，请了IBM过来，IBM诊断

8、过后，说：