企业微观环境分析方法

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1、企业微观环境分析方法1投资组合分析法1、波士顿矩阵(BCGMatrix)1960年美国波士顿咨询公司研究对象：产品或业务组合目的：最佳资源配置2波士顿矩阵（BCG）II：明星I：问题III：金牛IV：瘦狗在产业中的相对市场分额高1.5中1.0低0.1高20%中10%低0产业销售增长率（百分比）相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重3用波士顿矩阵模型选择战略方案1.集中发展现有产品或服务2.横向多样化或合

2、并3.放弃4.清理1.集中发展现有产品或服务2.纵向一体化3.横向一体化1.收缩规模2.横向多样化3.放弃4.清理1.收缩规模2.横向多样化3.非相关多样化4.合资经营市场增长迅速市场增长缓慢企业竞争地委较弱企业竞争地委较强4通用矩阵(GEMatrix)克服了波士顿矩阵纵横坐标上衡量尺度过粗的缺陷，增加了中间等级，增多了战略的变量横坐标：竞争地位纵坐标：行业吸引力圆圈面积：与行业规模成正比阴影：某项业务市场份额5评价标准行业吸引力市场大小、年增长率、经济规模、利润率、季节周期性影响、竞争强度、技术要求、社会政治法律和环境影响等竞争力量相对市场占有率

3、、销售利润率、价格因素、质量状况、消费者与市场状况、技术生产效率和能力、信誉、研究开发能力、品牌、竞争优势与劣势、管理质量等6通用矩阵（GE）增长战略发展战略增长战略发展战略维持或有选择的发展战略增长战略发展战略维持或有选择的发展战略转移、停止或撤退战略维持或有选择的发展战略转移、停止或撤退战略转移、停止或撤退战略产业吸引力有吸引力（100%）一般（0）无吸引力（-100%）强（100%）一般（0）弱（-100%）竞争地位7产品/市场演变矩阵圆圈表示经营业务圆心的位置表该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场圆圈中的扇形

4、表示企业该业务所占的市场份额对A业务，是一颗明星业务，应投资发展；对B业务，类似A，但市场占有率低，要分析原因，根据情况决定；C业务，可能是放弃的合适对象；D、E、F业务，都是金牛业务，维持竞争地位；G业务属瘦狗业务，可能放弃。8成功关键因素分析法成功关键因素：行业中占重要地位，对企业总体竞争有重大影响的条件、变量或能力等特定的因素，一般在6～8个以内寻找方法：比较法市场分析法910价值链分析内部后勤生产作业发货后勤市场销售服务企业基础结构人力资源管理技术开发采购利润基本活动辅助活动企业价值链企业的价值链就是企业所从事的各种活动—设计、生产、销售、

5、发运以及支持性活动—的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两部分组成的。11价值链列示了价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值链是企业资源的一个很好的分析工具。每一种价值活动都使用外购投入、人力资源和某种形式的技术来发挥其功效。这样就会形成如下逻辑关系：企业资源——价值活动——竞争优势。12价值活动构成价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销

6、售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。点划线反映了辅助活动和基本活动相联系并支持整个价值链。因此，价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成，决定着一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。13基本活动的类型具体类型基本含义进货后勤与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货生产作业与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理发货后勤与集中、存储和将产品发送给买方有关

7、的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排市场营销与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道管理服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整14辅助活动的类型具体类型基本含义采购购买企业所需资源的全部活动，如原材料、机器设备、办公设备、房屋建筑等研究开发由为改善产品和工艺的各种活动组成，在企业的多个部门、以多种形式存在，从基础研究和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序人力资源管理包括各种设计所有类

8、型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和