企业微观环境分析方法.ppt

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1、第三节企业微观环境分析方法价值链分析波士顿矩阵分析通用矩阵分析产品/市场演变矩阵分析SWOT分析价值链分析一、价值链的概念与结构1.价值链概念：企业的每项生产经营活动都是创造价值的经济活动（价值活动），这些活动相互联系，相互作用构成一个特有的链，称价值链。价值链理论是波特教授1985年提出。企业的生产经营活动分主体活动和辅助活动主体活动：指直接形成产品和为用户提高服务的活动，包括原材料进货、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务五个方面。辅助活动：对主体活动予以支持的活动，包括采购管理、技术开发、

2、人力资源管理和企业基础结构。2.价值链的结构基本活动支持性活动企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后服务利润利润基础技术采购研发生产供应营销售后服务利润利润耐克海尔沃尔玛海尔格兰仕华龙联想海尔二、价值链延伸企业价值链与供应商、经销商和消费者价值活动有着密切的相关性向供应商延伸向经销商延伸向消费者延伸三、价值链优化企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计可提高竞争力1．各价值活动本身的优化各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象。

3、2．各价值活动之间的协作配合。基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等基本价值活动与辅助价值活动之间的关系：人力资源的合理分配，计划的周密性、控制的有效性，质量保证等3．企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调。与供应商、经销商、消费者之间的协调：品种、数量、时间、地点、质量、价格、服务等五种行业价值链结构研发采购制造物流营销销售服务项目概念的企划形态开发原材料寻找原料采购人事培训指挥监督促销商品开发营销定价承销联合募集交易商品开发采购物流宣传广告店面管理营业服务媒体采购开发客户宣传企划销售广

4、告制作广告发布监视店面营运客户制造业证券业快餐业零售业广告代理业波士顿矩阵时间：1960年提出单位：美国波士顿咨询公司研究对象：企业生产经营全部产品或业务组合及相关的现金流量的平衡问题解决问题：企业战略中资源配置波士顿矩阵它用市场增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所处的状态进行战略选择。用纵坐标表示产品或业务的行业市场增长率，以10%为分界点将行业市场增长率分为高低两种状态用横坐标表示产品或业务的相对市场占有率，用对数坐标表示时，以1作为分界点将相对市场占有率分为

5、高低两种状态波士顿矩阵图矩阵图解：圆圈表示各项业务，圆圈的位置表示企业经营业务的战略态势，大小表示该业务的收入占企业总收入的比重。明星业务金牛业务问题型业务瘦狗业务波士顿矩阵的局限性：仅从市场增长率和相对市场占有率分析企业业务的战略态势不够全面，而且每个因素只分两个档次也过于简单；不同生命周期阶段的市场增长率是不一样的市场地位与获利之间的关系会因行业和市场细分的不同而变化。通用矩阵通过行业吸引力和企业竞争地位进行战略选择用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按

6、关键要素评价矩阵的方法计算。影响行业吸引力的主要因素：行业规模产品价格的稳定性市场增长速度市场的分散程度行业内的竞争结构行业利润行业技术环境社会因素环境因素法律因素人文因素影响行业竞争地位的的主要因素：生产规模增长情况市场占有率盈利性技术地位产品线宽度产品质量及可靠性单位形象造成污染的情况人员情况行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为2.33和3.67。通用矩阵图示法ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ矩阵图解：圆圈表

7、示经营业务圆心的位置表该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额分析选择：I、II、Ⅵ象限内的业务，应采取发展型战略；Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限内的业务，应采取收获或放弃战略；其他3个象限内的业务，根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。局限性：不能说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况产品/市场演变矩阵分析根据所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营业务的竞争状态位置（如下图）。纵坐标分别表示产品——市

8、场发育阶段，分为5个阶段横坐标表示企业竞争地位，分为强、中、弱三档矩阵图解：圆圈表示经营业务圆心的位置表该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额分析：对A业务，是一颗明星业务，应投资发展；对B业务，类似A，但市场占有率低，要分析原因，根据情况决定；C业务，可能是放弃的合适对象；D、E、F业务，都是金牛业务，维持竞争地位；G业务属瘦狗业务，可能放弃。SWOT矩阵方法SWOT矩阵方法是由内部条件的优势（S）、劣势（W）