《组织力量整合》PPT课件

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1、第七章组织力量的整合集权与分权直线与参谋委员会非正式组织组织结构运行中要处理的关键关系2一、集权与分权集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次上的一定程度的分散。3一、集权与分权1、组织中几乎普遍存在一种集权的倾向，其原因是：①组织的历史②领导的个性③政策的统一与行政的效率4一、集权与分权2、过分集权的弊端①降低决策的质量。②降低组织的适应能力。③降低组织成员的工作热情。5一、集权与分权3、分权的实现途径①制度分权，即组织设计中的权力分配。②主管人员在工作中的授权。6美国杜邦公司（DuPontCompany）是世

2、界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。案例2：杜邦公司的集权与分权71.成功的单人决策及其局限性历史上的杜邦家族是法国王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战

3、争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。案例2：杜邦公司的集权与分权8整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。案例2：杜帮公司的集权与分权9公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业

4、的首领。案例2：杜帮公司的集权与分权10在亨利时代，这种单人决策式经营取得了成功的，主要原因是：（1）公司规模不大（1902年资产2400万美元）（2）经营产品比较单一（基本上是火药）（3）产品质量占据绝对优势（对手难超越）案例2：杜帮公司的集权与分权11单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。案例2：杜帮公司的集权与分权12但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向

5、。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。案例2：杜帮公司的集权与分权132.集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管

6、理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。案例2：杜帮公司的集权与分权14集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。案例2：杜帮公司的集权与分权151918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输

7、等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。案例2：杜帮公司的集权与分权16执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。案例2：杜帮公司的集权与分权17各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依