从案例看财务的作用

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1、从案例看财务的作用前不久，一张从海外传来的图片在国内引起了广泛关注和热列讨论。一个外国友人在地铁上手捧一张法国《世界报》，报纸头版上赫然印着七个大字：中国，强国崛起。中国作为世界第二大经济体，已成为世界瞩目的焦点。2016年，阿里巴巴成为全球最大的零售交易平台。华为成为全球第一大信息与通信技术解决方案供应商。海尔成为全球大型家电第一品牌。这无不预示着中国企业已经登上国际舞台，成为全球企业学习的标杆。　　在国内，各地也掀起一股学习标杆企业的热潮，它们的组织架构、管理运营方式、财务体系等等都吸引着国内外大大小小的企业。在财务圈，不少人对华为、阿里、海尔的财务体

2、系特别感兴趣，他们很想知道这些企业的财务部门是怎么搭建的，也希望能从这些大企的身上学些经验。华为的成功离不开财务管理提到华为的财务体系，绕不过这个关键人物，华为第一任CFO纪平。纪平既是任正非在南油集团的同事，也是华为最早的创始人之一。1987年9月，任正非、纪平、郭平等人凑钱成立了华为，当时的华为找不到发展的方向，处在倒闭的边缘。纪平、张燕燕等女将组成了华为最早的财务团队，他们最紧要的事情就是融资。这是靠着他们的财务经验，华为在早期渡过一次又一次难关。今天华为已成为世界级标杆企业，细数华为成功的原因，除了我们耳熟能详的奋斗者精神、股权激励以及重视研发等原

3、因之外，严格的财务管理也功不可没。在开拓国内市场的那些岁月里，华为一直坚持异地任职制度，本地人不能做本地生意，有效地杜绝了各种腐败行为。另一方面，各地办事处也都严格执行“收支两条线”制度，销售人员负责打单却不经手钱，财务收支由总部直接控制，从而最大程度地保障了扩张中的华为不至于失控。　　当然，后来华为的财务管理也是越来越规范，越来越严格。1998年，华为开始引进IBM的整套管理制度，刚开始大动干戈的是研发和供应链部门，财务和销售部门没怎么动。2003年，研发和供应链的管理咨询做完了，IBM的咨询顾问也全部撤走了。　　后来，任正非发现财务竟然成了华为的成长障

4、碍。在2007年的一次内部会议上，他不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”虽然从2000年开始华为已经开始做成本核算，但是还没有前瞻性的预算管理;虽然财务部门已经能够在事后计算出产品的利润，却没有参与前期的定价和成本核算……诸如此类的事情很多，使得任正非痛下决心，亲自给IBM时任CEO彭明盛写了封信，要求IBM帮助华为完善财务管理。之所以需要给彭明盛写信，是因为这也是IBM的核心竞争力，一般情况下并不愿意轻易示人。此后，IBM全球最精锐的财务咨询顾问又进驻华为，启动了IFS(集成财务转型)项目。　　IFS为华为培养

5、了数千名合格的财务总监，他们深入华为各个业务部门(包括销售、Marketing、研发、供应链等)，把规范的财务流程植入到华为公司的整个运营流程，实现了收入与利润的平衡发展，这也是最近几年华为虽然营收增长放缓，但是利润的增长仍然不错的重要原因。这不禁让我们感叹：财务管理也是生产力!　　2018年3月23日，华为内部发文公布了新一届董事会选举结果，此次最大变化是：孙亚芳辞任公司董事长，由梁华接替;华为创始人、总裁任正非担任董事和公司CEO，不再担任副董事长一职，由原华为CFO、常务董事孟晚舟(任正非女儿)接任。　　在华为，孟晚舟负责实施华为集成财经服务的变革项

6、目，该项目实施能为各级经营组织提供更完善、更准确、更有价值的财务数据，促使华为持续为客户提供高品质的综合解决方案。　　如今，华为账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制，充分利用了我们共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。　海尔的转型之路随着海尔集团战略的变化与“人单合一”双赢模式的推进，2006年，海尔集团高级副总裁、C

7、FO谭丽霞主导了海尔的财务变革，其目标是：传统的财务要向价值创造型财务进行转变，并为财务确定一个新的定位，即“规划未来、引领价值、事前算赢、创新增值”。　　当时把海尔集团所有组织、业务当中的财务全部划分到了集团的财务团队当中，并将1800多人进行了收编(但保留每个财务自身的功能)。之后再按照“让集中的更集中、让分散的更分散”原则，将集团的财务划分成了三类，即融入财务、生态财务和共享财务。然后再按照CFO谭丽霞制定的“润物细无声”原则，将所有的财务人员都“搬”到业务当中，实现业务财务共享。　　可以用一句话来表述海尔的财务变革，就是传统的财务要转换成规划未来、

8、引领双赢的价值创造型财务。这其中，规划未来是指要创造价值，引领双赢