如何带好班组长-

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1、如何带好班组长第一讲莫让班组长为难 那么如何才能培养出胜任的班组长呢？我认为有三大管理的要素或者说是三个非常重要的环节：第一，班组长本人应该从“要我干”变成“我要干”，如果班组长本人是一种消极被动的工作态度，领导推一步他走一步，领导不在就不干活了，这样的班组长是不胜任的。班组长要有非常明确的目标和信心，要有一种干出名堂的积极心态。第二，上司有没有创造条件？对他进行辅导？我们现在发现班组长天天需要使用管理知识，可是班组长接受的培训很少，而且培训很不系统。无论是班组长的上司还是车间主任、工段长、中层干部，都很难对班组长进行教练式的领导。所以我们缺的是一批能够辅导班组长的中层

2、干部。第三，企业创造的环境是不是给班组长创造了生产生活上都没有后顾之忧、愿意一心往前奔的条件和环境？企业有没有一种“当好+带好”的环境？图1-1企业为班组长提供的环境其实这一系列的症结不在于班组长，也不在于车间主任，根本在于我们的企业是否非常重视。对班组长进行培训的目的就是从原来的要求当好班组长，化解成一个带好班组长的课题，为他创造条件，为他提供成长的机会，让班组长在现场建功立业，从而当好班组长，如图1-1所示。“带”字，首先强调了班组长的上级的主动性和表率作用，还包含着“带”的内容和方法程序。但一家企业要成批地“带”好班组长，则要有一套系统的方法。 令班组长为难的管理

3、角色 存在的三个主要问题：第一，班组长本人根本不认为自己是一个基层管理者，也就是他不认同自己的定位；第二，从普通员工到上上下下的领导、同事也不认为他是一个芝麻官。第三，企业没有把他们真正当干部来培养。企业并没有把培养班组长这项工作放到议事日程上来。也有企业很重视班组长的培训，但是缺乏一套科学的合理的方法。 1.根源在企业自身Æ班组长的不胜任班组长自己要解决三个问题：第一，素质问题。这里的素质不只是文化水平，而是管理的潜质。为什么我们企业提升了很多人？为什么他自己不愿意继续往上走？或者自己没有信心？他念念不忘的是当一个技术上的专家，而不愿意成长为一个企业的管理干部？这是作

4、为基层干部的班组长很重要的一个心结。第二，意愿问题。我们要看他是不是把这家企业当作自己立命的根本？是不是愿意跟企业一同成长？第三，能力问题。我们往往去选最优秀的、干活最好的人当班组长，其实班组长要具备两大能力，一个是现场管理的能力，一个是管人的能力。班组长要和人去打交道，要进行上上下下的沟通工作，如果没有这两方面的能力，这个班组长的苗子就是选错了。Æ企业重视不够，措施落实得太少往往是企业重视不够，措施落实得太少。Æ目前缺少一套完整的思路要把一个员工从入厂那天开始就计划培养成一位优秀员工，培养成班组长、中层干部、总经理，一层一层地进步提升，需要一套思路。而目前企业缺乏的就

5、是一套完整的思路，更没有一套可行的办法。本课程将探讨的思路不敢说很完备，至少可以提出一个框架供参考学习。 2.亦官亦民的班组长很多人提到班组长就知道一个口头禅：兵头将尾。所以与其抓10个员工，不如培养好一个班组长，这就是管理的“二／八原则”。我提出的一种说法是“亦官亦民的双重色彩”，我们要花心思和精力好好地判断一下，首先班组长是官，我认为他应该纳入干部的培养体系，每年制定培训计划。通常企业对总经理有要求，对车间主任有要求，对班长同样也要有要求。如果对班组长没有要求，这个企业是跑不起来的。第二，班组长也是民，为什么是民呢？他用80%的时间和普通员工在一起，企业甚至还对他有

6、额外的要求，提出不仅8小时以内要管好，8小时以外还要延伸。中国是讲人情的国家，提倡要关心员工，谁去关心？这个任务又落到班组长身上。所以他身上的民间大使色彩也很重。如何从优秀的员工当上一个班组长？如何培养出一个班组长？首先班组长是一名优秀员工，要以身作则当典范。企业的文化再好，宣传做得再漂亮，可能对他起到的作用也不大。重要的还是要用实践去检验，要看班组长的服务、注重的细节。同时企业的员工在流动，不断有新员工进出，这么多人都需要培养，每天在工作中给他们当老师的人是谁？不是车间主任，而是班组长。所以班组长的技术要过硬，要能够辅导其他员工。所以应该在技术上当师傅，同时作为一个基

7、层管理者，要做班组的人员管理和现场的管理。 3.用系统方法彻底解决问题在这个环节主要是与大家探讨一下怎么样用人力资源的方法和工具来解决好“带”字。第一，首先要严格选拔，现实状况是大家都不重视，所以班组长这个职位往往是最随随便便就给的，也是最随随便便就能够收回的。所以，企业里面就是这么轻而易举地让他上，又易如反掌地让他下，这是不对的。一旦员工当了班组长，他就是干部，要签无固定期限合同，让他跟着企业长期地长跑。第二，班组长晋升培训，合格者持证上岗。一旦选定了班组长的苗子，他就要进入晋升培训阶段，可是现实中的很多企业都缺少了这个环节。一个人昨天